小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn--书本网【水泥想衣裳】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 　　中国式危机公关9+1策略 作者：王微 　　目录及引言 　　引 言 　　一家在中国乳制品行业位列三甲的企业，在管理上孜孜以求，请过麦肯锡规划其战略管理，请过普华永道做ERP，号称学习型企业。但是，当危机到来时，尽管这家企业万分重视，面对危机却如同面对刺猬，不知如何下手解决，最终听任危机蔓延。 　　这，难道不是企业的悲哀吗？ 　　诚然,如果企业故意投机取巧、肆意欺骗，在产品质量等方面不顾消费者、公众的利益，媒体应该担当社会的良知和公正的代表，给予彻底曝光。 　　应该看到，近年来，“企业局部问题”一旦被媒体抓住，普通大众的惯性思维是“观一叶而知秋”，企业多年积累的人脉、口碑、消费群体就会迅速土崩瓦解、化为乌有。 　　由于国内的品牌大多数还没有拥有抵御危机的稳固的“马奇诺防线”，公司一旦遭受到来自社会公众的质疑，就会因为不光彩的一点被全面否定，甚至本身优秀的东西也黯然失色。 　　中国企业需要中国特色的危机管理解决方案，它必须是具有鲜明的中国特色的解决方式。我们有这样的责任：当企业踏向危机的悬崖时，我们去关注企业，帮助企业，挽救企业。 　　国外危机管理早已有章可循,相信大家对美国强生公司泰诺药片中毒事件、比利时和法国 　　可口可乐中毒等事件都耳熟能详了,他们的做法是,调查事件,确立态度,着手行动,其过程与决策是理性的。而中国的企业危机管理与国外最大的区别是感性与理性结合,即确定策略,着手调查,赢得公众。如果寻求理性,向国外学习,先调查事件,后拿出策略,而危机的报道被无数的媒体、公众传播,那么企业已经处于风雨飘摇之中了。所以在中国的特定环境下,企业危机管理与国外有着天壤之别，其策略与行动必须先行。 　　毫无疑问，企业危机管理的策略与 　　执行力同样重要。没有正确的策略，危机将朝着扩大及恶化的趋势发展；而没有强大的执行力，最后的效果只不过是一句空话。 　　危机管理的9+1策略，希望揭开一个“盖子”,引起业界更深的探讨与关注。由于这些规律来源于实践，又应用于实践。相信只要灵活而创造性地应用，必将赢得机会、赢得主动权，也将赢得有效而相对满意的结果。 　　英国皇家博物馆，收藏着一条船，这条船自从下水后，138次遭遇冰山，116次触礁，27次被风暴折断桅杆，13次起火。但它却一直没有沉没。没有不犯错误的企业，没有不受伤的船，但只要勇于拼搏，善于应对危机，一个企业就是一条永不沉没的船。 　　解决危机其实是用心体味出来的艺术，掌握这一艺术，也许会帮助企业从危机的泥沼走向一片新的灿烂的前程。 　　序言 　　第一章 中国式危机公关9+1策略之沉默策略 　　第二章 中国式危机公关9+1策略之围魏救赵策略 　　第三章 中国式危机公关9+1策略之情感公关策略 　　第四章 中国式危机公关9+1策略之慎用信息控制策略 　　第五章 中国式危机公关9+1策略之挑明真相策略 　　第六章 中国式危机公关9+1策略之道歉先行策略 　　第七章 中国式危机公关9+1策略之依靠主管策略 　　第八章 中国式危机公关9+1策略之供应链优先策略 　　第九章 中国式危机公关9+1策略产品质量危机4步走策略 　　第十章 中国式危机公关9+1策略之强大 　　执行力原则 　　第十一章 9+1危机预警工作开展与运行原则 　　第十二章 建立系统实用的危机管理机制 ——兼2006年危机管理回顾 　　第十三章 国外危机应对案例参考 　　附录：企业产品召回公告文本实例 　　后记 　　中国式危机公关9+1策略 第一部分 　　序言(1) 　　危机管理：企业必需的硬功夫 　　林 衢 　　1 　　现代社会，企业危机四伏。 　　市场信息的不足，政策环境的变化，质量管理的疏漏，竞争对手的攻击，各种自然灾害、事故等诸多风险因素随时可能给企业带来不可预料的陷阱，甚至是猝不及防的沉重打击。这些年来，大家耳闻目睹了一些知名企业因偶然事件处置不当而迅速“非正常死亡”的现象：三株集团在“常德官司”中轰然崩塌，南京冠生园因“陈年旧馅”事件宣告破产，巨能公司因过氧化氢指标事件从人们的视野中黯然消失……类似这样的结局每每令人扼腕叹惜，令人深长思之；然而另一方面，类似这样的事件又一而再、再而三地接连发生，成为媒体关注的热点和人们议论的话题：肯德基的“苏丹红一号”事件、雀巢的碘超标事件、宝洁的SK-II事件、华源医药的“欣佛”事件，等等。 　　据美国公关专家对部分著名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14%的企业承认，曾经经受重大的危机。换言之，危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的紧急状态。它源于一些突发性事件或灾难性事故，骤然打破企业组织平时的正常有序运转，危及企业的利益、形象，甚至使企业遭遇生存的危机。企业危机具有突发性、灾难性、严重性，往往在预料之外不期而至，需要短时间迅速反应和处理；犹如火山、 　　地震的爆发，破坏力强大，如果应对不当，轻则企业形象受损、无形资产贬值，销售赢利和股价下滑，重则酿成灭顶之灾，使企业多年的苦心经营和心血积累毁于一旦。 　　危机是普遍的，然而，它注定就是谁也不能阻止、谁也无计可施、谁都不能抗拒的灾难吗？回答是否定的。 　　企业的危机完全可以预防、避免。企业危机同所有事物一样，具有内在的规律。只要拿出更多的时间，花费更大的气力，研究、把握并运用好这些规律，就完全可以预防、限制和化解各类潜在的或现实的危机，最大限度地提高企业的抗风险能力。 　　企业的危机还可以转化成为企业发展的机遇。“塞翁失马，焉知非福。”在危机中善于承受压力，发现并培育潜在的成功因素，借助公众和媒体集中关注的有利时机，强化自我注重社会责任的形象，创造和谐关系，可以将风险化为机会，变“危机”为“商机”。 　　企业的危机更可以变成企业发展的动力。国外一些著名企业看到了危机的普遍、多发，干脆把危机视为企业的常态，甚至把危机作为企业生存的压力，从中获取发展的动力。比尔·盖茨就告诉他的部下：“微软距离破产只有18个月。” 　　企业危机到底是陷阱还是机遇，完全要看对危机的驾驭和引导水平。 　　2 　　我国古代《兵经百言》：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，才是企业管理的制胜之道。 　　适应企业的现实需要，近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法正越来越多地被引入国内。其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考。 　　——居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。 　　——防患于未然，建立危机预警机制。“人无远虑，必有近忧。”企业组织更是如此。如何应对企业危机，维护好企业形象、品牌信誉，这是企业战略的重要组成部分，迫切需要企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。 　　——明确权责，建立危机指挥体系。危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，明确其职能规范和各部门的相关责任。危机管理小组要依据充分授权，调查事实真相，研判对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。危机管理中需要随时决策、相机而动，这种非程序化的特殊性要求主要负责人必须到位，直接指挥。如果权责不清，主要负责人迟疑不决，就会冲突不断，形成混乱。 　　——调查事实，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。调查结果对企业有利，应以最快的速度告知公众，如果调查结果对企业不利，也要说明真相，作出承诺；如果各方面看法不一，应请权威部门尽快作出科学、公正的检验。 　　——快速反应，认真化解矛盾。“非常时期，非常规矩。”针对危机的突发性特点，为最大限度地减少危害，必须第一时间启动危机处理反应机制，减少组织管理层级，迅速决策行动，让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。对危机的反应速度，往往直接影响危机的扩散和恶化，决定能否抓住时机甚至把危机消灭在萌芽状态。如果层层请示，注重环节程序，就可能失信于社会，贻误战机。 　　——公开坦诚，维护公众利益。现代社会，企业是社会的企业，企业的产品、服务与消费者直接相关，企业的任何危机都可能让社会公众产生种种猜疑，若不及时与公众沟通，就容易产生各种谣言、误解。因此，危机发生后，企业要赢得公众的信任，就需要采取公开、坦诚的态度，尽快提供以我为主的事件信息和行动情况。越是隐瞒真相，越会引起更大怀疑。处理危机不仅要从企业自身的角度出发，而且要考虑公众利益，特别是受到企业产品和服务伤害的顾客、公众，因此，要第一时间道歉，迅速改善质量与服务。如果只顾眼前利益、企业利益，不顾公众利益，只顾减少企业成本和损失，必然会付出更大代价。 　　总之，真诚、公正、快速，是企业危机管理中的基本理念。 　　3 　　互联网将人类社会真正带入了“地球村”的信息时代。 　　今天，任何涉及公众利益的事件都会立即引导社会的关注。企业危机中，领导人的态度、立场，企业应对危机的智慧、能力，相关人员处理危机的措施、行动，都会置于公众目光下，包围在社会舆论中。 　　在一定的意义上讲，企业危机不仅是企业自身的问题，更是一种公众事件、社会事件。企业在某一方面出现问题，损害或者可能损害公众的利益，就自然会成为公众关注的焦点，从而影响公众对企业的信任。因此，企业危机管理中，一个无法回避的问题是如何面对媒体，一个需要做好的工作就是在企业与公众之间搭建起信息畅通的桥梁。 　　危机管理中，媒体究竟是帮手还是对手，这是企业必须了解并处理好的关系。 　　首先，企业应当明白，公众和媒体对企业危机中的关注是公众了解社会环境变化的信息需求，涉及公众直接或间接的利益，并不是媒体热衷于新闻炒作，或者公众不健康的窥视心理。媒体依据他们的权利收集信息，对外发布报道，可以成为公众获得信息的独立、客观的来源。企业的危机是客观存在的事实，媒体报道是客观事实的反映，前者是第一性的，后者是第二性的。危机管理，不是管理媒体，归根结底还是要解决企业自身存在的问题，而不是文过饰非，掩人耳目。 　　其次，应该明确，企业对公众沟通的基本目标是降低公众的风险和损失。善于借助报纸、广播、电视、互联网、手机等媒体，向大范围的人群及时、准确、清楚地传播信息，是与公众交流的有效方法，也是对付毫无根据的猜测和谣言的有效方法。与各类媒体保持良好的关系，及时搜集、迅速发布大量关于事件及其处置情况的信息和细节，满足媒体的信息需求，有利于引导媒体的倾向，有利于建立公众对企业的信心。 　　再次，应当注意协调好危机管理中的信息发布。关键时刻，一语千金。要在充分了解形势、相关法律法规、公共信息政策、事件实际情况的基础上，加强信息协调，保证技术上的准确性，确保发布的信息符合保密的要求及法律的规范。当参与处理危机的人员被媒体要求采访时，可将媒体介绍给危机管理中心，或根据中心的授权向媒体提供信息。企业高级管理人员要注意论调合适，对事件适当定位，帮助公众、媒体理解潜在与现实的、近期和长期的情况。面对媒体“失语”或口径不一，都会节外生枝，严重影响危机处置。如果有条件的话，应当建立新闻发言人制度，以便更好地发布信息。 　　当然，媒体也应认识到教育公众的作用，通过报道信息来影响人们的态度和看法。在危机事件的报道中遵守新闻职业道德，不是以危机的旁观者而是以事件处置的参与者，准确、客观、适度地把握企业危机的报道，使报道保持平衡，既积极满足公众需求，又要避免过度报道伤害企业和公众。 　　4 　　危机管理的理念、程序是相同的，每个危机事件的处理又有不同的处理策略、方法。 　　据国内公关机构的统计分析，企业危机事件最终能够得到有效管理并取得理想效果的比例，约有20%左右。也就是说，大约有80%以上的企业危机，因为这样那样的原因未能取得良好效果。由此可见，危机管理确实是一项极富挑战性的工作，既需要企业的综合实力、整体素质等作为支撑，更需要危机管理者的思想、智慧和操作能力。危机管理既是科学，需要把握内在的规律；更是艺术，需要胆识才智。 　　王微先生是一位“善于在刀尖上跳舞的人”。近两年来，他成功管理了宇通客车、 　　长城电脑等六大危机管理案例，涉及国内外几大有影响的行业。一个偶然的机会，他在 　　北京大学的企业管理论坛上讲述了自己的心得，受到企业界的广泛好评。此后，他有关“企业危机管理9+1策略”的系列文章在国内多家杂志发表，新浪网转载后点击阅读量超过40多万。经过这样一段实践的准备和理论的思考，他拿出一本阐述中国特色企业危机管理的专著。通览这部新著，感觉体会独到，特点明显。 　　这是一本有独到创见的书。“淮南之橘，淮北为枳。”作者认为，发达国家市场经济的发展已有几百年的历史，国家法律体系相对完善，企业管理较为成熟，相比之下，我们各方面还有待提高。在这样的背景下，西方国家企业的危机管理方面所积累的许多理论和经验，并不完全适合中国的国情。再者，危机事件都是具体的、个性化的，危机管理实战中既需要有基本原理性的原则、规范和模式，更需要富有针对性的策略、方法。恰如打仗，正规军的打法与游击队的打法就各有千秋。因此，这本书着力将危机管理中的基本理念和操作程序与我国企业面临的实际相结合，化用我国古代兵家的谋略，提出了“9+1”的策略。其中，有的观点在我看来，甚至颠覆了西方危机管理的基本原则，如果没有实战效果的支持，是没有胆量提出来的。 　　这是一本注重实战的书。危机管理操作性、实战性很强，所有的理论、方法、模式只有经过实践的检验，具有实际成效，才有真正说服力。本书与一般译介过来的危机管理著作不同，作者不是从理论、概念出发进行逻辑演绎，而是从实战出发，努力地追寻企业危机的救助之策，探寻基业长青之道。他详细分析了近年来公众熟知的企业危机案例，描述了广州本田汽车杭州“婚礼门”事件、光明乳业质量事件、联想集团裁员事件形成的网上震动、中美史克公司的PPA事件、戴尔电脑爆炸事件、 　　福特汽车&凡世通轮胎等中外企业的遭遇，评论了整个危机事件中的危机管理策划和公关行动，在案例的分析中促人思考，在事实的评点中给人以启迪。作者强调策划中必须针对实际的策略选择，强调方案制订后的执行实施，直接指向实战的效果。 　　这是一本富有特色的书。一般的企业危机管理著作通常是讲解原理，为证明观点再引用相关的案例。这本书通篇都是从案例开始，在详细、生动的描述叙述中将读者带入具体的事件情景之中，然后一起讨论危机管理的优劣长短。也许其分析、点评篇幅并不长，但是画龙点睛、切中要害，让人在各种复杂的危机环境中抓住管理应对的根本和关键。这比起“观点+例子”的理论专著往往更能够激发思考和想象。 　　《中国式危机公关9+1策略》是一位资深企业危机管理者的思索感悟和真知良言。令我印象极为深刻的是，作者对企业生存与发展的深切关注和满腔热情。因此，我相信，如果假以更多的时间，让作者更为充分地发挥自己的一些观点、心得，这本书将会在理论上显得更加丰满，逻辑更加谨严。 　　是为序。 　　2006年12月7日 　　于京西宾馆 　　第一章 沉默策略(1) 　　第一节 沉默策略的应用背景 　　沉默，会是个有效应对危机的手段吗？想必大多数人不会同意。 　　尤其那些受过西方危机公关理论教育的管理者们，耳边总是容易响起那句在这样的时刻反复被提及的话“说真话，而且要在第一时间说”。大家都笃信这一信念，以为在信息爆炸的这样一个时代，不是在关键时刻爆发，就得在沉默中死亡。无数成功的案例似乎印证了这一思路的正确性。在一件事情被质疑的时候，出来说话的企业容易被视为是负责任的，如果态度诚恳，还会在一定程度上抵消负面因素的作用，进而得到公众的好感。所以，大家总是毫不怀疑地认为，话语和行动永远是解决问题的最好办法，而沉默，则是死亡的前兆。 　　人，总是习惯为自己相信的理念寻找证据，而对同样存在的反例视而不见。 　　当年朗咸平炮轰国企，几乎稍有知名度的企业都不能幸免，所谓的三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，为其典型代表。然而炮火过后，为何有些企业安然存活，有些却从此一蹶不振，逐步陷入山穷水尽的境地？ 　　是否有人思考过这与沉默之间的联系？ 　　当然我们不能从顾雏军当年与朗咸平的激烈论战并最终被诉之于司法程序中，简单导出格林柯尔后来的命运。但这样的激烈对抗，和对话语权的坚定信念，却毋庸置疑地给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去。 　　古语有云：“匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。”苏轼的话即使放到今时今日，也不乏其先见之明。 　　格林柯尔面对郎咸平的质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，还将郎诉至法院，一心只想争回一口气。然而即使最后战胜了又如何？企业身陷其中，当事人的言词，真的能赢回公众吗？君不见，当时网上负面论调所居之多，甚至谩骂不断，导致股民的情绪高涨，媒体也恨不得把火越烧越大，在这样一个非理性的情境中，哪怕是苏格拉底出来说话也未必有人会听，何况是一个因受指责而被置于审判席上的当事人？面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退而求全，不是勇敢。 　　更重要的是，不知他们在起诉时有没有想到过，这实际上在一定程度上充当了那些同样受到指责的企业的卫道者，不自觉地成为了他们的英雄。朗咸平的指摘，并不是针对一家一户，而是以国企改革为背景的分析，扫荡范围无限广泛。既如此，倒不如把它当成 　　龙卷风，势头虽强，终不能持久，只要咬咬牙，顶住这一阵，等到风刮去下一家去时，一切又都风平浪静了。孤身奋战强势的龙卷风，阻碍它对竞争对手的迫害，那是救世主的使命，却不该是商界中作为个体的企业的理智选择。 　　通过上述分析，想必这时候再提出沉默于解决公关危机的重要作用，便不该被置疑了吧。 　　当企业没有致命的质量问题，或者也谈不上在遭遇严重品牌危机，而只是遇到了一些来自社会方面不同声音的质疑时，企业必须作出一个预计，即是否应该给予回应和以什么样的方式回应。 　　发表声明并非在任何时候都是一剂良方。 　　沉默或许会令人难堪，或许得让一向大权在握的管理者们忍气吞声，但从利弊衡量的角度，沉默确实能够使企业利益最大化。更何况，此时的沉默，并不就是指无所作为，而仅仅是指在对外行动上隐忍的一个方面而已。因此，无论是韬光养晦的蓄势待发也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，总胜于出师未捷身先死的壮烈。毕竟，建起一幢大厦并不容易，而要毁掉它，只在瞬息之间，掌握生杀大权的决策者们，不得不三思而后行！ 　　从另一个角度，企业的沉默其实应该与其前期的不沉默相结合，即企业前期如果信息足够公开，自己主动说，则胜于最后沉默，也更胜于被动去说。 　　沉默策略的应用背景特点为： 　　首先，企业没有重大的产品质量等实质性问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的解释将对抗大多数的公众情绪（包括消费者情绪、股民情绪等），则可以保持沉默。 　　其次，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业处于弱势时也应该保持沉默。 　　如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家报纸质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将有走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道创造了机会。 　　对此，上上之策为：将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。 　　第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。 　　比如，当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据为自己辩解时，企业也应该选择沉默。 　　这里面还包含深层次的理性的选择的要素，复习一下哈耶克的论断： 　　“一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、 　　公务员和一般公众，大众消费者。” 　　许多案例表明，在特定情势下沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至避免更大的危机。 　　当然，沉默策略的基础是：企业自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一，躲不过十五！ 　　第二节 案例 　　MBO——字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为”国有资产被侵吞”的代名词。 　　2001年,香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役,响彻大陆。这三大战役通常被人们称为:三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔,其他国有企业也未能幸免被指摘。. 　　“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。 　　那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应：股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多,以谩骂居多，MBO专题简直就是一个泄情口，贴子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，倾向是一边倒:大骂国有企业的老总。 　　不妨回顾一下这些网上比较有代表性的贴子： 　　西风廋马:少数人以产权改革之名，行掠夺国家财富之实，侵害多数人利益。郎咸平现象，既是他横刀立马、东突西撞引起天下大哗的现象，也是他的这一不安分所暴露出来的 　　中国经济和社会现象。 　　江湖非我愿:像郎这样有独立思想的经济学家越来越少:TCL集团整体上市，总共融资额达到25亿元，TCL集团董事长李东生持有5.59%的股权，按照发行价，李东生身价达到6.1亿多元，成为TCL改制的最大受益者。TCL2003年的财务指标矛盾重重。回首TCL的历程就会发现，这实际是一个国有股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以 　　证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。中国的经济学家,你们真的没发现,还是假装弱智? 　　云流水: “上帝关上一扇门，同时也会打开一扇窗。” 　　温柔一刀：我真为中国的所谓的“经济学家”悲哀，当初郎教授以一个经济学家的专业判断力和学者的道德良心发表观点，却受到国内一些所谓经济学家的抨击，这是中国的悲哀，更是中国经济学界的悲哀！ 　　…… 　　概括起来，贴子有骂郎教授的，有骂国有企业领导的。但是以后者居多。 　　而以公正中立立身的财经媒体，则绝大多数呈现一边倒的倾向，情绪化不时显露出来，当然倾向是隐含在报道中的，只不过比前几年来得隐蔽。郎在公众舆论中占了绝对的上风。 　　Z公司也是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑后，感到压力很大。 　　公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会。Z公司最大的优点是，老板并不直接下结论，喜欢听专家的建议，而且不插手他们的执行! 　　会议听取了负责该公司危机管理咨询的王先生的意见： 　　目前，MBO虽然是热点，但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机，不是致命的。 　　摆在公司面前有四条路： 　　一、 沉默，在下面马不停蹄地行动，但是绝不回应。 　　二、 过一阶段主动与郎教授沟通，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。 　　三、 硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。 　　四、 引导舆论，从现在起，与媒体沟通，多关心企业的产品、企业的最新发展，表现国企改革的决心。所谓不以是非论 　　英雄,而以成败论英雄。 　　显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。 　　第二、第三条路，侧面回应则引起媒体的侧面关注，正面回应则引起媒体的正面关注。媒体最感兴趣回应，媒体可以看热闹，帮腔打口水仗，但这对企业来说是危险的，都坚决不可取。 　　“我们只能选择沉默，因为如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。”王先生在全面分析之后，提出了策略建议。 　　“我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发表声明，发声明就会引起媒体追踪，那影响就会一边倒，企业就成了这几天媒体的关注中心。所以新闻发言人不适合出来讲话。” 　　“沉默不表示我们不工作，我们可以两条腿走路，先争取网站不放大这一新闻，因为网络现在就是‘秒新闻’，比任何媒体影响力、杀伤力都大，多放一秒钟，就会有几十万人看到。” 　　“网站还是个新闻整合的地方，那些主编一旦高兴，觉得此事非常重要，他给你做个专题，到那时，影响力就被扩大百倍，不良影响的消除就更难了！” 　　“另一条腿是争取财经媒体记者的帮助，平面媒体不跟风，不写稿子，网站没有采访权，就没有最新内容可以转载，没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多家企业，谁会在意咱一家呢！” 　　Z公司老板当即拍板：沉默策略正确,就按照王先生的意见去做！ 　　此后，Z公司面对媒体的无数次电话，无数次采访，始终保持沉默，没有接受采访，媒体也无法作连续报道。 　　对这一事件，公司上下没有一个人出来讲话的，新闻发言人、老板也都躲避了记者的电话。 　　沉默的决心贯彻到公司的各个层级，终于随着关注焦点的转移，Z公司被人们淡忘了。 　　而那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“越辩越火”，大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面，其进程与策略选择是： 　　2004年8月9日，郎咸平公布,他和他的学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、 　　亚星客车以及ST襄轴等四家公司,号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。期间顾雏军采取了多种手法巧取豪夺，郎咸平将顾雏军的巧取豪夺归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。 　　郎咸平分析,顾雏军收购四家公司时，均以公司大幅度亏损为由，压低收购价格。实际上，这些公司的大幅亏损都是顾雏军一手制造的。顾雏军在完成收购前，一般会提前进驻被收购企业，担任董事长。公司的大幅亏损报告都是在他任董事长之时出台的。 　　比如，2002年5月，顾雏军完成对科龙的收购，但早在2001年11月左右,顾雏军就担任了科龙的董事长，在收购美菱、亚星、ST襄轴时，出现了同样的情况。 　　顾雏军制造亏损的手法就是大幅提高企业运营费用。以收购科龙为例，科龙此前的运营费用为其营业额的10％左右，顾雏军当上董事长后就将其提高到20％。这些企业的利润率一般不过5％，大幅提高费用必然导致巨幅亏损。 　　在完成收购后,顾雏军又将科龙的运营费用比例降到零,制造接手后即大幅扭亏的假相，强化了外界眼中的“民企神话”。 　　2004年8月10日，格林柯尔公关部作出回应，将以企业名义给郎教授发出律师函，并计划在香港起诉郎咸平。 　　8月14日，郎咸平接到由顾雏军委托的香港齐伯礼律师行的律师函，指出经《东方早报》、《香港商报》刊出的郎咸平演讲摘要文章对顾雏军造成了毁谤。而且有些评论攻击了顾雏军个人的品格、名誉和性格。顾雏军通过律师函向对方提出，第一，郎咸平需要详细书面汇报，有关媒体的报道是否正确地记录了自己的演讲。第二，如果媒体没有正确地记录演讲内容，那么郎咸平需要：要求《东方早报》、《香港商报》和有关网站拿掉该文，并发表更正以及道歉，还要提供这些行动的证据给顾雏军。第三，给顾雏军一份郎的演讲稿件。 　　2004年8月16日，郎咸平针对格林柯尔公司发出的律师函在北京召开新闻发布会反击顾和顾所在的公司。8月25日后，战事扩大到更多领域，引发中国经济学界多年没有的学术大讨论：国有资产流失何等严重。 　　10月21日，科龙在北京华侨大厦二层举行了“科龙20年发展与中国企业改革路径”研讨会。研讨会人员阵容强大，会上大家一致同意的核心文件是《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》。根据这份文件，顾雏军的并购行为是和“中国企业改革路径”完全一致的，换言之，就是顾雏军的所作所为代表了“中国企业改革路径”。 　　12月12日，2004年中国企业领袖年会上， 　　北京大学光华管理学院副院长张维迎暗批郎咸平,称“要善待企业家”。张维迎的观点引起网友狂批。支持顾雏军的专家学者被批“为无良企业家抬轿子、吹喇叭”，“吃人家的嘴软，拿人家的手短”。 　　…… 　　格林柯尔选择沉默的反面，想挽回影响，结果把自己的总裁也给搭进去了。 　　在这一形势下，沉默是金，唯有沉默价值千金。 　　当然，需要再次强调的是，沉默策略的基础是自身没有过错，在情况复杂的时候保持沉默是为了避免不必要的误解和麻烦，否则躲得过初一躲不过十五！ 　　第二章 围魏救赵策略(1) 　　第一节 围魏救赵的应用背景 　　危机管理中，兵来将挡，水来土掩，固然是最基本的应对方式，也是最常使用的商场战术。然而，无视具体情况的机械性见招拆招，在某些情况下并不能取得令人满意的效果，有时甚至会贻误战机，丧失反守为攻的良机，实谓可惜之至。 　　古代兵书有云：“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。”“治兵如治水，锐者避其锋，如导疏；弱者塞其虚，如筑堰。” 　　如果危机发生之时面临的攻势强劲，有四面楚歌之虞，为求自保，当然就不能硬碰硬，此时便要有冷静的头脑，对形势作出准确的判断，如果不过是来自无中生有的恶意炒作或者仅仅因为管理层某些人的负面新闻等非质量等实质性品牌危机，则忍一时以待风平浪静，纯粹的无为，胜于强硬出击。但是如果为质量等危机，单纯的不作为则不再是自保的途径，退一步后迎来的未必是海阔天空而有可能是绝地死路。于此，围魏救赵在当代商战中也许就有了用武之地。 　　必须看到的是，在将要介绍的危机处理案例中，第一阶段的避实就虚策略，居功至伟。它的意义不仅仅在于为后来的正面反攻争取了时间，更重要的是，一开始避开铺天盖地的舆论攻击，没有自说自话地为自己一味辩护（这样的情境下辩解是令人反感的，也更容易激起公众的愤怒），从侧面质疑外国言论的动机，引导舆论分流，从而抵制住了强势的攻击，在生死悬于一线之际最大限度地保全了自身，也为反攻准备了相应的舆论基础。 　　围魏救赵策略适用于产品质量危机，以及有鲜明特殊时期背景的品牌危机，尤其适用于质量改进过程比较慢的产品企业。 　　特定时期特殊背景特殊鲜为人知的隐情，为应用这一原则的重中之重。 　　相对于其他危机的处理方法，这种危机策略执行难度更大， 　　执行力的要求偏高。运用这一策略时，如果没有强大的执行力，将半途而废，甚至走向企业所希望的反面。而其他危机处理策略，只要运用得当，执行力弱一些，也不至于使得结果过于偏离预期目标。 　　围魏救赵策略在执行步骤上有四步： 　　第一步，将某一个产品质量的问题引向行业某一特定的行业话题的讨论，向公众传递这样的信息：这一话题能够引起的结论未必是绝对的，可以是有背景的，还存在着某些疑问，这是整个行业的困惑，是某一特定时期集中反映出来的某一类产品的困惑。 　　这样导向的目的是为了让消费者理解这一行为并不是企业单方造成的现状，是有其深刻背景的。而且能够把公众过于集中的注意力分引向更广阔的思考，对问题有更全面的理解。 　　第二步，将对产品的关注转移到不仅仅关注企业，而且应该关注与企业产品有一定距离的话题。目的是减轻企业正面所受的攻击，减少消费者对企业及其产品的“负面”印象的全面渗透。 　　第三步，权威检测与整改并行。目的是给消费者一段思考的时间空档后，重新让消费者、让业界认识到企业并没有“忽悠”广大消费者，不失时机地告诉消费者，企业是负责任的企业，产品是合格的产品，正在生产并推出大众满意的产品仍然是企业的首要使命。 　　第四步，答谢消费者。重新获取消费者的信任、业界的信任，以保持并提高现有的品牌优势、市场份额。 　　第二节 案例 　　2005年9月，几个 　　自主品牌的中国汽车首次走出国门参加国际性的展示活动，在创新中国年的节拍下一度被吵得很热闹，也让某些勒紧裤腰带参展的企业抱着过高的期望值。 　　媒体给予了同样激动人心的鼓励，也吊起了人们的胃口：IAA国际法兰克福车展，中国企业初露头角，各方纷纷揣测三家中国汽车厂商是否能赢得欧洲消费者的欢心，是否能够抱个金蛋回来。 　　9月中旬，先是国外的网站，然后传到国内一个爆炸性消息： 　　由ADAC德国汽车俱乐部公布的检测结果，“NLFL是ADAC20年来所作测试中质量最差的车！” 　　此消息在德国的各大新闻媒体不胫而传，其中包括德国著名的南德报和最大的新闻电视台NTV。 　　ADAC对中国NLFLSUV的测试得出的结果等于对中国汽车发出禁令。报纸标题是：以价格便宜为卖点的中国车，在质量方面过不了关。 　　他们拿出了“铁”一样的检测大棒——正面碰撞测试：在仅仅64KM/H的情况下，车完全损坏，司机没有任何的生还机会！侧面碰撞测试：50KM/H，司机头部将会遭到重创。测试总结果： 　　此外测试结果还说，这辆两吨重的车子在行驶中明显缺乏稳定性，方向盘不够精准，刹车距离长。电子制动力分配系统(EBD)还不如ABS效果好。而且行驶100公里需要耗费11.6升98号汽油，油费将会很高。同时尾气排放也才是欧Ⅱ排放标准，离欧Ⅳ排放标准还有很大距离。 　　两天内，德国的媒体纷纷报道“开中国车有生命危险”，荷兰报纸也把“开中国车很危险”放在了头版头条。 　　NLFL的事件虽然是发生在德国，但是由于互联网的国际性、无边界性，传到中国不过是两三天的事。 　　这一消息生产企业当然先一步获悉，他们在欧洲有经销商啊！危机管理团队里的核心成员一致认为，这是一场大仗，一场恶仗，是一场有风险的仗，但也是一场刺激的仗！ 　　在危机公关中，牵涉到质量问题的危机公关是最难操控的，也是最具风险的。一般地说，处理这一类危机有四个步骤，少一个步骤，企业都会在危机中衰落或者死亡。巨能钙、光明牛奶的步骤实施都证明了这一点，成功或者死亡，只在屈指可数的几日！ 　　还有一点，汽车产品与快速消费品的区别还在于，推新品的速度显然没有那么快，对于汽车，一个新的生产线、一个 　　新车型的模具都非一日一月之工。 　　抱怨是抱怨者的墓志铭，坚持是坚持者的通行证，危机管理团队还是硬着头皮接手了! 　　电话联席会上，危机管理人员分析，正常的应对只有两条路： 　　第一条路是承认汽车质量有缺陷，立即召回。 　　该款车型在海外售出不到400辆，在国内的召回更简单，不就是送一桶润滑油嘛！这也是一个积极的正面回应啊! 　　汽车召回在国外早已不是什么新鲜事，但对于国内汽车品牌依然新鲜。对消费者来说，召回依然能够局部体现品牌责任感。 　　但是这一条路有着巨大的缺陷。因为购买越野车的消费者往往都是汽车发烧友,他们对汽车都是“明白人”，对事件的认识也比较专业、理性，召回后的销售影响太大，因此，并不十分可取。 　　第二条路是，在当前的背景下，有一些东西是“隐秘”的，这为围魏救赵提供了可能性。特殊的背景足以把国内的舆论导向“阴谋论”，或者叫“阳谋论”——这些背景是，为什么测试结果在法兰克福车展期间公布？为什么这样一款受中国市场认可的中国汽车第一次到欧洲就遭遇“特别”的待遇？ 　　问题的基本内容包括： 　　从前一阶段中国和欧洲的 　　纺织品争端来看，中国制造以其高性价比赢得了不少消费者的青睐，也引起了欧洲制造商的警惕。 　　随着世界经济全球化步伐加快，中国日益成熟的本土汽车企业将加入国际竞争，在知识产权等各方面受到质疑也是正常的。 　　可以推测，该款汽车在欧洲受到特别“关照”，不过是，枪打出头鸟，中国汽车动了欧洲市场同类产品的奶酪。该款汽车在国内是接受过中国的相关部门检验的。 　　需要争论的无非是：一个企业的产品达到60分合格还是达到90分合格的问题，以及消费者应该如何评价这个测试的问题。 　　另一方面，还有一个显著的问题是，汽车产品的特殊性，其安全性之所以牵动如此多的神经，是其关系生命。 　　鉴别 　　汽车安全性高低最直接的方法就是汽车安全碰撞实验。中国目前采用100%正面全接触式碰撞实验，这种正面碰撞实验现在在国际上也是较为先进的。增加侧面和后面碰撞实验是为了全方位地、更好地了解汽车在进行碰撞实验时的状态，从更多角度了解汽车在高速情况下可能发生的一切情况。据了解，关于我国侧面碰撞乘员保护要求的强制性标准，专家们讨论研究已经有多年，但当时国内尚无侧面碰撞标准。 　　危机管理团队经过反复分析认为，引导舆论有一个艰巨的任务，就是要准备充足的“炮弹”，而且要在同一时间同一地点密集地发布。也就是要准备充足的稿件、充足的网络言论，并在最快的时间通过网站、平面媒体发布出去。利用这些言论，形成有层次感、有递进关系的言论群，使舆论按照预期的方向发展。 　　无论如何，大家同意了第二条路——围魏救赵。第二条路是可行的路，必须立即着手实施。 　　同时,另一条暗线必须同步着手准备，悄悄进行，那就是准备在欧洲的德国技术检测协会（TUV）进行汽车碰撞测试。前面的围魏救赵，是“止痛药”，使得企业大厦不至于轰然倒塌，后面的测试成功、举行发布会等步骤，才能给消费者一个相对满意的交待。 　　经过一番艰苦准备，评论文章像炮弹一样向外发射。一夜间，人们在很多媒体上见到如下典型观点，颇具“杀伤力”、“感染力”： 　　FL事件：洋人“惧怕”中国车 　　“这是在打压中国汽车” 专家质疑FL事件 　　从法兰克福车展看国外某些言论的唯我嘴脸 　　ADAC测试——FL汽车岂能用“方言”说话? 　　FL汽车用什么语言与国际市场对话? 　　在这些评论出来之后（网络导向型的传播规划成为最大的功臣），舆论出现了激烈的分化、争吵，比较具代表性的声音有两种： 　　一种是支持NLFL这个民族品牌；另一种还是对车的质量揪住不放，有一种死扛的架势。后者的观点是：中国汽车工业需要保护，需要更多关注。但是我们却不能因此回避中国自主品牌的 　　汽车安全质量问题，重视自主品牌汽车的安全质量，这既是对广大消费者负责，也是中国所有自主品牌提升 　　竞争力的希望所在。在这个事关民族 　　汽车产业发展的全局性问题上，谁也没有理由护短，去维护那狭隘的面子。因为，安全就意味着生命，生命对于每个人来说都是最可宝贵的，无论一个人是贫穷还是富有，是高贵还是低贱，他的生命都是不可复制和重生的。可谓掷地有声!不能不服！ 　　而NLFL厂家的发言，以及吉利汽车李书福等人接受媒体的采访，与上面的争论一起，汇成了一支混杂的、难辨真伪、难分正义与谬论的声音洪流。 　　而对于网上灌水的贴子，危机管理团队成员更是花了心思，作了详细的分析。首先是对贴子内容作了详细的策略性规划，其次对网络言论进行大量的“引导”工作。 　　后续工作： 　　欧洲时间10月6日，FL汽车的欧洲经销商在荷兰海牙举行新闻发布会，会上FL汽车及其经销商传递了一个重要的信息： 　　在9月29日完成的欧洲标准碰撞测试中，FL汽车展示了良好的安全性能，驾乘人员在碰撞中的安全均能得到保障…… 　　如果没有“围魏救赵”这一步，那么在漫长的等待第二次欧洲测试过程中，事关安全性的言论对于厂商来说后果不堪设想：厂商在一两周的时间内被攻击至死，测试结果出来时已经无力回天。 　　“围魏救赵”是危机公关多个策略步骤中的一个重要步骤，是能否成功拯救企业的基础阶段。 　　像对于欧典地板这样比较严重的品牌危机，需要多个策略的组合应用，但是要减轻企业的压力，其中的一个步骤必然是“围魏救赵”，就是避开媒体的热点，猛攻行业或者某一现象的不正常，某一现象的背景软肋，否则难以减轻企业在特定环境下的压力…… 　　当然，“围魏救赵”的基本条件也是企业的言行没有过分违背法律和道德准则，否则即使采用“围魏救赵”策略，也最多只能延缓危机发生的速度而已。 　　第三章 情感公关策略(1) 　　第一节情感公关的应用原则 　　现代心理学研究表明，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，需要是以个性心理现象为基础的。 　　需要，就是人们对某种目标的渴求或欲望，也就是一种心理的紧张、不足或缺乏。马斯洛关于人类需要的效能层阶即需要层次理论的观点，深刻地分析了人类需要的内在结构和功能，包括：生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 　　在这个结构中，爱和尊重是高层次的需求，所以企业在遭遇美誉度受损事件后，恢复美誉度最直接有效的方法就是真诚道歉给公众以情感修复，并且推出一系列包括品质诉求、价格折扣及情感公关沟通活动的策略组合，以稀释由于自身失误给公众带来的不快。这时候，情感公关是非常必要、非常及时的。 　　从人性化的角度讲，企业之旅好比人生之旅，对于企业伤害过的人和事，作一些情感修复，只需要强势的那一方作出那么一点点安慰，也就会温暖一大片对方！如果过多地辩驳和着力解释，可能“冒犯”监管机构的威严，可能得罪业内外人士。 　　选择用情感化解危机，有时候能起到事半功倍的作用。但这个度很难把握，这个分寸如同走钢丝。 　　危机公关管理作为一种特殊形态的公共关系处理，从本质上说，是一门对人关系处理的学问，而所针对的对象，一般观念上会基于公关管理塑造组织形象的主要功能而被定位为公众，殊不知，组织内部的群体是不可被忽略的重要一环。即对人关系的处理，包括对企业内部员工的关系处理。这一策略，称之为企业的情感公关。 　　“员工不过是企业的雇工，企业与员工的关系不过是纯粹金钱与劳务的交换关系”，企业眼里看得到的，除了顾客再没有第二位，这种早期资本积累时期的思想早就已经过时了！ 　　现今国际上比较知名的大型企业，往往想方设法强化员工对企业的归属感，倡导员工的团队协作精神，在企业营造职员主人翁的氛围，这些都是情感公关的表现。 　　企业，没有内部的精神理念，没有员工的诚心协作，没有任何人文价值的凝聚，仅仅想依靠所谓的纯粹产品实力形成一个压倒性的具有含金量的品牌，在技术发展传播迅速的今天，是否还有可能性？ 　　更何况，公众会不会相信一个连对自己员工都不讲感情、不肯给予关爱的企业，能塑造一个对公众负责的品牌？ 　　没有情感公关的企业，对内难以顺利有效地运行，对外难以树立自身的良好形象，处于今时今日的商场中，日子必定不好过。 　　管理企业犹如治国，内不平，何以平天下？管理者们总是喜欢提及顾客就是上帝之类的话，而往往对身边同样为企业的辉煌贡献卓越的群体视而不见。固然，在经济学角度上看，员工确实是花钱买来的劳动力，我们也不能苛求管理者们在信念上笃信员工真的就是他们所拥有一切的基础。 　　但情感公关确实是个低成本，高回收，高风险，然而对企业又不可或缺的手段，这是管理者应当意识到的。 　　低成本是指它的实行一般不需要过多的资金和精力，难度也小，有时候仅仅就是借助语言表达和机制的设置来表现一种人文关怀和尽力营造一种融洽和谐的氛围而已。当然，要做得更加出色，也得费些心力。 　　高回收并非是一种夸大其词的说法。情感公关是个长期的工程，它带来的也是长远利益，当年康泰克遭遇PPA重创最终仍能卷土重来，离不开员工在那个危难关头不离不弃的支持。但若企业一旦疏忽了情感公关，后果则可能是严重的。 　　联想估计怎么也没有料到一次普通人事变动安排上的一个考虑不周、一名员工的一封心灰意冷的信，居然会在互联网上引起广泛关注，居然深深地触动了向来处于弱势的广大工薪群体，居然使联想一向致力宣传的“亲情文化”在顷刻之间几乎颠覆。如果说联想只是局部处理失误，则富士康对待员工的做法怎么也难以说是有人性化的。一个让“每个员工都感觉公司在无休止地压榨他们的剩余价值”的企业无论如何不能说是成功的，虽然在短期上它获得了可观的利益，但危机的潜伏也为日后爆发后的损失垫付了成本。 　　需要强调的是，情感公关适用的范围并不是狭隘的，在企业遭受危机时，情感公关的开展也是一种有效的化解手段，情感公关迟做绝对好过不做。当年搜狐一度被中国移动处罚后，股票大跌，用户信心受损，搜狐进退维谷之际，董事长张朝阳公布的一封对员工的鼓励信，巧妙地向内向外传达了自己的声音，挽救了这场危机。相比之下，富士康似乎一直没有知晓情感公关为何物，把火越煽越旺，最终烧到的是自己。 　　感情于人的重要性，作为普通人的管理者不难体会，然而管理者一旦进入那个自己掌握生杀大权的领域里后，他是不是还记得同样作为人的员工需要关怀？在遭遇危机的时候，管理者是不是还想得到，同样作为人的公众，希望看到和听到的是企业的人性化行为？ 　　一个企业的成败，当然不能说完全取决于管理者能否在任何时候都考虑周全，但有一点必须牢记，生存在人的世界中，永远不能忽略人，不能忽略人的情感存在，否则一招之失，可能满盘皆输。 　　第二节 案例 　　我们来看三个案例，分别来自国内的厂商品牌搜狐、联想和2006年发生员工过劳死的华为。 　　案例1：搜狐网品牌危机 　　2003年6月，中国移动广东公司发出《关于对部分移动梦网合作伙伴违规发送广告短信进行处罚的通报》，北京搜狐科技有限责任公司榜上有名。 　　2004年8月，搜狐再受重罚。虽然先后有超过30家的SP运营商被中国移动通报，但只有搜狐等三家企业被作为重点“提名”。 　　中国移动的通告中详细阐述了有关搜狐的具体违规： 　　北京搜狐在线网络信息服务有限公司（北京接入，服务代码6666） 　　1.违约情况 　　在未经移动公司许可的情况下，6月17日该公司技术人员擅自在四川地区群发WAP PUSH广告1374条，用户点击WAP PUSH的同时直接订购上彩信搜狐我要图业务（10元/月），目前已经发现23个用户因此订购该业务，给用户造成较为恶劣的影响。 　　2.主要问题 　　该公司主要问题为擅自群发WAP PUSH和涉嫌强行定制…… 　　其实，搜狐对于彩信的推广作用是巨大的。此前，搜狐的高管曾经带着6名生于上20世纪80年代的彩信小姐在中国6大城市为彩信造势，并声称要在接下来的3个月为彩信推广投入亿元巨资。 　　彩信业务深得人心了，彩信小姐从“灰姑娘”变成“金凤凰”了，但搜狐却不得不和彩信暂时说再见了，搜狐的推广功不可没，结局却惨了点。 　　彩信、IVR等新业务在搜狐的无线业务收入中占20%的份额，远没有达到半壁江山，因此该事件对搜狐的业务冲击其实没有外界想象得那么大。虽然受到中国移动此次开出罚单的共有23家SP，涉及彩信和短信等多项业务，但是因为涉及到著名的搜狐，一切显得那么引人注目！ 　　受中国移动给予处罚的影响，8月13日，搜狐 　　股票在纳斯达克大跌1.78美元，跌幅超过10%。不仅如此，此次事件还波及到了其他几只中国概念股，导致中国网络股市值蒸发亿万美元，美通无线IPO计划暂时也搁浅。 　　同行在观望，面对用户的冷眼，搜狐如何换回用户的信任？如何使得自己的门户诚信得以重塑呢？品牌面临危机考验。 　　对于“外困”，面对起伏不定的股价，如何使之不跌至谷底呢？ 　　可以设想,如果不作出回复,那么作为门户网站的搜狐相当于一个被打后的理亏者,短期内品牌难以修复,员工的信心必将受到沉重打击。 　　另一方面，如果召开新闻发布会，相当于向公众展示血淋淋的伤口。而有一点更是难以把握,就是告诉外界中国移动处罚过重,如果这样说,有可能得罪中国移动，而且容易给公众“搜狐拒不认错”的负面印象。 　　因此情感公关就浮出水面。 　　公司以张朝阳的名义发了封“张朝阳致搜狐员工的公开信”： 　　搜狐同仁： 　　大家也许从其他渠道得知关于移动处罚的事情，我想用文字形式与大家沟通一下所发生的事情以及我的想法。 　　1）上周五下午搜狐接到中国移动集团公司书面邮件通知，中国移动中止与搜狐的彩信合作一年，并停止六个月申报新业务，原因是搜狐违反移动梦网合作政策，擅自在四川用WAP PUSH 方式群发给1300多个用户彩信订阅信息，并有23个用户订上包月10元的搜狐彩信产品。 　　2）鉴于对纳斯达克上市公司的要求，搜狐需将处罚文件对全球投资者进行详细披露，因为披露时间已接近开盘，为了让全部投资者有更多的时间了解此重大事件的详情，搜狐立即向纳斯达克申请停牌并获得批准。所以美国时间周五十三日搜狐交易停了半天待披露完成后方复牌。 　　3）搜狐管理层认为这一处罚过重，尤其是在搜狐通过彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活动对彩信品牌推广作出过很大贡献的情况下，这一处罚让我们感到非常遗憾，而搜狐在SP横向比较中算是运作比较规范的公司。 　　…… 　　5）搜狐要将无线业务这场关系人们生活方式的革命进行下去，不会因为这次挫折而不再前进。 　　6）我同样深信，随着互联网技术的发展以及中国市场化改革的深入，未来公司的核心 　　竞争力将越来越依赖于品牌、技术创新、服务与管理。搜狐是一个立足长远的公司，我们要建立一个基业常青的公司，我们不能急功近利，也不要因一时的挫折而对未来失去信心，我八年前在一无所有的情况下能回国创业就是基于对技术革命及中国改革开放建立市场经济的信心，搜狐到目前的成功证实了我当初的信心是对的。 　　7）搜狐是一个坚韧不拔的公司，其爆发力将在一个较长的时间里逐渐展现。我们将进一步发扬搜狐文化精神，尊重每个人并给每个人创造尽可能的发展空间，继续市场导向，加强技术产品驱动，追求务实，证明及卓越。我相信，有搜狐一千名优秀员工拧成一股绳，焕发二次创业的激情，胜利终归属于我们。 　　最后我还有一个好消息告诉大家： 我最近刚刚获得“管理学会”2004年年度杰出企业家奖，这是世界最权威的，有64年历史的管理学会第一次将此年度大奖发给一个中国人，往年的获奖者包括柯达CEO(1997)、Intel CEO Andy Grove(1998)等。这是管理学会（Academy of Management)对正在崛起的中国的关注的明证，也是对我及搜狐公司对中国互联网发展的贡献及管理实践的成绩的肯定，这一荣誉属于我，更属于搜狐的团队。 　　愿每一个搜狐人在搜狐度过激情燃烧的岁月，在健康快乐中建功立业，与搜狐一道走向成功。 　　张朝阳 　　董事长及首席执行官 　　8/15/2004 　　此时的搜狐高层需要做的是给内部员工一个信心，给市场一个信心，给外界公众一个信心。 　　请注意，这封信看起来是写给搜狐内部员工的，其实，经过网络转载，这封信最终低调处理给外界看了。 　　用一封动情的有条理的信，来化解沸沸扬扬的中国移动处罚这一大事，也是一种创新，一种危机公关的创新，是情感公关成功的尝试。 　　而另一方面，在应该尝试用情感公关进行情感修复的时候，却没有采取相应的措施，对品牌的伤害是巨大的! 　　案例2：联想裁员 　　2001年正值互联网的严冬，联想网站FM365一边联系买家，一边实施裁员，这也是联想第一次战略性的大裁员。其快速离职的做法曾令那一年的众多被裁员工颇多微词，《联想喘息》等书多有相关披露。 　　2004年3月《联想不是我的家》这一描述联想裁员的文章以贴子形式在网站出现，其作者反映的价值取向问题与2004年春节后联想的所有员工都收到的一封信——《狼性的呼唤》形成鲜明的对比，后者被认为是杨元庆企图激活联想文化的檄文。 　　《联想不是我的家》贴中所言的“不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义”———因而当作者警示出“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当成家”时，所触动的却是更为广泛的公众的情绪———因为企业毕竟处在强势的位置，而员工相对处于弱势的位置,也就是说雇员一族极为敏感的神经被深深触动。 　　《联想不是我的家》 　　作者：maosj(北京农民) 2004-3-17 　　今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门九个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 　　[联想精细化裁员] 　　昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 　　今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 　　被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天有我陪同的员工——坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，S。 　　[S] 　　我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。 　　早上，S比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚得不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。S还拿我的鱼开玩笑，说这整个儿一鱼精，居然还能活着。 　　我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到S面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但S一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是J和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。S是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。 　　到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时S明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的“联想人”啦？中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。 　　下午，我送S到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，S虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。 　　[重灾区] 　　服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。 　　职能的助理几乎走光了。和我熟悉的A、Q，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。 　　W也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和G、J了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和W、Y了。W非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。 　　这次裁员的重点，是新来的员工和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。 　　回到家里，和D聊天，我才知道，服务器的Z走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。 　　我突然想起来 　　二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？ 　　[到底是谁的错] 　　我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。 　　是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。 　　[联想不是家] 　　这是我亲历这两次重大战略调整所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。 　　当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司作贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。 　　杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在2001年11月1日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。 　　——怀念和我一起共事的众多同事们！ 　　上述贴子出来后无数共鸣的声音一下子迸发出来： 　　精灵王 　　劳动法规定：企业裁员或合同期满需提前30天通知，在10天内办理失业保险手续。联想裁员，没有提前一个月通知被裁员工，是否已向被裁员工支付一个月工资作为赔偿金额？ 　　劳动法规定：员工为企业工作满一年，赔偿一个月工资，计算标准按全年总收入除以12个月的平均工资。联想裁员，集团统一规定，支付被裁员工三个月工资作为补偿金额，是否已违劳动法？ 　　萧萧白杨（2004-03-19 20:29） 　　三周前去联想给HPC部门作培训，培训完了一会跟他们经理谈起新业务的拓展计划，他就开始闪烁其辞，说什么都没有定案。没有想到，过了两周准备给他们做UPDATE的培训的时候，拿到的名单上面就少了上次的好几个人。来参加培训的工程师谈起来都心有余悸，他们部门裁员将近20％。 　　联想的问题还是在于盲目的扩张，没有战略眼光，不能够把手上的资源整合起来把主营做大，而是到处烧钱，FM365就是个明证；然后又不顾自身的实力，上服务器的研发，走高端，给自己太重的包袱，反而给了DELL可乘之机，PC的占有率节节上升，联想没有应对的招术。如果联想今年还不能够在PC上面打个翻身仗的话，接下来的日子会更不好过。 　　宏定义（2004-03-18 13:43） 　　感伤！ 　　曾几何时，联想可是中国IT 的一面旗帜呀！ 　　当然，现在仍然是! 　　但联想裁员也做出了中国的第一。 　　以前说.COM公司的裁员是IT形势不好之时，可现在IT好不容易走出了低谷！ 　　哎！中国人的联想！ 　　随后，在最快的时间里，《 联想不是我的家》的贴子，除由几家门户网站论坛转载外，全球纺织论坛、IT认证实验室、chinaUnix.net、中华网读书频道及郑州人才网等，都以惊人的速度在广泛转载。这篇文章被大量阅读，激起了热烈的互动。 　　而在中关村业界，联想员工自己的、夹杂着真实的失落与忧伤的故事，把无奈像流行感冒一样从中关村迅速向整个北京的职业圈传递着。 　　“喷嚏”不自觉地从北京打向全国的IT企业，沉闷而绵延。这声音包裹着联想，也刺激着联想。 　　人们的习惯思维与困惑是，这一做法是否与联想几年来一直“宣传”要尊重、信任员工的“亲情文化”相悖？ 　　媒体甚至开始关注裁员的细节： 　　“为什么被裁员工必须两小时走人？” 　　“为什么他们的邮箱、人力地图、IC卡全部被注销？” 　　“为什么不提前告诉员工被裁的消息？” 　　员工得到尊重了吗？ 　　按照《劳动法》规定，如果员工不同意走人，联想又能怎么样？ 　　此后，联想的应对给很多人的感觉是轻微的。联想在对外公开的声明说到： 　　“联想集团每年都会进行末位淘汰和人员优化，这是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，目前进行的人员优 　　化工作属联想集团人力资源管理工作的正常调整。” 　　员工跳槽与公司裁员在职场上早已不是什么新鲜事。我们体验一下联想当时因此没有作答的背景： 　　由于联想强大的媒体公关能力，公众此前所能获取的有关联想的公开信息，往往经由充分的筛滤与巧妙的修饰，经过公关公司、经过多道工序，普通大众才看到联想的新闻报道。 　　在大多数公众眼里，联想作为本土民族工业的骄傲，有着熠熠生辉的神圣的光环。然而这篇不到3000字的文章却几乎在瞬间让联想不再炫目——这不仅仅是由于联想出于经营原因导致的大规模裁员。 　　联想的光环被质疑。 　　在这个提倡人性化管理、人文关怀的时代里，仅仅告诉员工或者外界“裁员是联想集团人力资源管理的一项常规工作需要，属联想集团人力资源管理工作的正常调整”，这是远远不够的，这样做的结果不能让忠诚度高的员工信服，不能让外界原本尊敬联想的人信服，不能让IT业界的人与他们所影响的人信服。 　　联想公司显然低估了这张贴子的影响——后面的修复举动几乎看不到，也印证了这一点。 　　事实上后来的影响在业界之大，足以说明他们的应对措施是轻率的。 　　事实上，裁员前，可以与员工有更多的沟通、更多的预热行为，也可以在事后发表公开的声明：“联想将改进自己的沟通方式、裁员机制，以便让员工有更多的安全感”等，坦率承认自己举动欠妥当。这样做将为中国企业的旗帜脸上贴金，为本土优秀企业树立典范。而一旦一个企业主动拿出真格的措施改进自己，姿态无疑显得更高一些，类似的情感公关效果将更好一些。 　　所以，联想没有采用情感公关，没有进行必要的员工情感修复，对品牌的伤害是显著的，其影响很可能是深远的。这是非常令人遗憾的。 　　据说柳传志先生后来得知此事后站出来说：对不起，是我们管理层有错误。于是指责的舆论开始降温。但是话说回来，对被裁的员工说对不起依然属于“情感公关”。 　　案例3：华为员工过劳死 　　去年发生的华为员工胡新宇之死，被吵得沸沸扬扬，同样显示了情感公关在品牌危机中无以复加的独特作用。 　　2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因 　　病毒性脑炎被诊断死亡。 　　多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。 　　毕业于 　　四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。 　　“公司十分痛心。”华为新闻发言人傅军表示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜…… 　　虽然过度劳累与胡新宇死亡未必构成直接的因果关系，非正常死亡的原因有很多。但是有一个大背景，就是近年来，IT业界与其他业界的白领都一样，英年早逝的现象非常严重。这里面有环境压力的问题，有当事人身体素质的问题，但是对中青年健康的担忧与关注使得这一事件一下子提高了被关注度。 　　由于这一事件引发了很多深层次的讨论，诸如和谐家庭、和谐社会、和谐生活这一层面上，其影响可能还将持续一段时间（有人甚至将胡新宇说成是华为狼 　　性文化的牺牲品）。因此，华为的品牌管理应该采取一套围绕情感公关的组合措施： 　　一、 表示悲痛歉意。 　　不论被透支使用的精英人才，还是工厂里超时劳动、过度劳累而倒下的普通职工，都是我们社会的宝贵财富。这种事情的发生，都是令人十分震惊、惋惜的。 　　无论医院调查的结果如何，员工死亡与加班之间有无直接的联系，都应对死难家属表示真诚的慰问，表示歉意。 　　二、 必要补偿。 　　物质补偿，情感慰问。虽然不能挽回丧失亲属的伤痛，但在诚意上能够表现更强。 　　三、 整改加班制度。 　　超时加班可以让一些企业得一时之利，但从全局和长远来看，这对企业是得不偿失的。不论是亡羊补牢还是无则加勉，企业都应该对自身系统检查，调整改进原有制度。 　　令人欣慰的是，华为公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜；进一步致力于建立和谐稳定的劳动关系，营造“关爱员工、合作双赢”的企业文化氛围。 　　四、 倡导理性思考。 　　通过平面媒体有限传播来实现。客观地说，青年死亡的原因是很多的，可能与身体素质有关，也可能与某些特殊疾病有关。而没有加班的青年，也可能会由于上述因素导致死亡。这件事需要理性对待。 　　五、 阐述加班制度与胡新宇之死二者没有必然联系。 　　通过网络传播实现。这一应用主要由第三方以讨论的观点展示，呼应第四步骤。此间必须注意，言论必须站在客观公正的立场，不可偏颇。 　　案例4：富士康诉记者案 　　另一个2006年8月发生的案例是富士康是否是血汗工厂的报道。显然,这一案例的主角与前面几个案例的当事企业没有可比性：前面几个在大陆有一定的亲和力,城市白领已经耳熟能详,产品品牌直接面对消费者等。但是我们可以比较的是面对类似的品牌危机,如果采取相反的的危机管理策略将给企业带来怎样的后果! 　　因不满有关富士康员工超时加班的报道，台湾首富郭台铭所控制的鸿海旗下子公司，以名誉侵权为由，向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元索赔，并要求法院查封两记者的个人财产。 　　一时间，事件本身与事件背后的话题在新闻界和法律界犹如投下了一颗重磅炸弹，至今余震延续,牵动了各方的关注，牵动了无数业界的神经。 　　事件回放： 　　6月15日，《富士康员工：机器罚你站12小时》一文刊发之后，被数十家网站转载。此前一天，国内门户网站转载了英国《星期日邮报》的文章《苹果中国代工厂探秘：女工日工作15小时月薪300》，该文章就是以富士康工厂为背景所撰写的。一些网站将该报的标题加上了“血汗工厂”、“黑幕”等字眼。 　　事件分析： 　　从所涉记者的角度来看，记者有报道挖掘新闻的责任，有还原真相追求真理的至高义务。所以才有那样一篇揭露性的报道。 　　从富士康的角度来看，一个企业首先想到的是“绝对的负面”，要保护自己公司品牌、用法律武器保护公司的形象。 　　我们可以设想一下作为富士康企业高层能够有的感受与思考，他们对那样一篇报道，站在他们的立场上毫无疑义是感觉受到了“诋毁”，充满极大的愤怒。愤怒之余，便寻求办法，来应对这一品牌危机。 　　一是起诉媒体记者（曾经采取过的策略）。那一次，他们尝到了甜头，获得了局部胜利。2004年，鸿海曾因一篇报道，向台北地方法院申请，“假扣押”了台湾《工商时报》记者旷文琪的个人财产，同时向其个人索赔3000万元新台币。后在媒体的联合干预下，该集团总裁郭台铭与台湾《工商时报》及记者达成和解。而更直接的结果是，记者在饱受压力之下寻求和解，富士康公司居高临下，占尽优势与记者达成了和解（参见网络关于旷文琪的介绍）。企业认为自己已经研究透了法律程序，这促使他们再来一次，胸有成竹地再来一次。 　　另一是他们一定意识到，自己的产品，与手机电脑快速消费品有一个本质的区别，厂商本身的品牌并不直接面对消费者，不是面向终端市场，对媒体的免疫力比较强。大众消费者也不会产生强烈的情绪反应，即使有一定的反应，反正自己是做代工产品的，没什么严重、大不了的后果。不至于影响到主产品的销售与质量，不会影响到上游 　　供应链对自己的看法。 　　上述两种考虑促使他们采取了众所周知的起诉记者的策略。已经发生的事实证明，他们的策略是错误的，站不住脚。因为所有的企业危机管理策略第一目的是希望保护企业利益最大化，保护品牌，然后才考虑是否报复媒体等其他因素。显然，起诉后企业的利益损害是巨大的。企业始料未及的明显失误是： 　　错误一：大陆媒体的力量远大于台湾等其他地区，远大于他们想象的力量。大陆媒体在民众心目中有很高的公信力，有相对崇高的话语权。 媒体既可以将企业品牌推上荣誉的宝座，也可以让品牌顷刻声名扫地。联合起来的媒体的力量更是无可比拟的。 　　错误二：判断错了自己的免疫力。尽管代工企业是在后端不做品牌，但像富士康的某些做法，尤其是不善待劳工这样的品牌危机，一定会最快传递给其客户。面对舆论的谴责和压力，富士康的客户的判断不可能不受到影响。而且为了在公众树立良好形象，品牌厂家将会考虑是否替换代工企业。像手机、笔记本领域，竞争对手华宝、仁宝、广达的实力都在富士康之上，品牌企业的选择余地非常广泛，所以随着事情的发展富士康能否保住自己的“代工头”地位前途未卜。 　　错误三：没有立即整改立即通报给媒体，错过了修正品牌形象的最佳机会。8月份，已经知道自己是有缺陷的，苹果公司的报告已经点出了缺失：“调查组认为，在大部分调查项目中，该供应商遵守了苹果规定，但调查组的确发现了违反《行为法则》的行为及需要改善之处，调查组正与该供应商着手解决。……员工加班时间超过了《行为法则》有关最高每周工作60小时、至少休息一天的规定。调查组检查了多个产品线工人7个月的加班情况，发现35%的人的每周工作时间超过《行为法则》上限，25%的人一周连续工作六天……”可惜，企业只把这一问题当瑕疵，没有重视。 　　错误四：对博奕力量衡量的偏颇。原来一定设想过，可以通过一审二审终审等漫长程序可以摧毁记者，摧毁当事记者的心理，或者利用司法机构的程序来整垮记者。没成想质疑法院受理此案的动机和吁求司法机构充当社会正义的堤坝的呼吁随处可见，而且后者完全占了上风！ 　　此外，无论起诉结果如何，胜诉或者败诉(后来的结果是“和解”），企业都是失败者，因为企业的目标是保护品牌。而显然在这一段时间里，富士康的品牌损失是巨大的。 　　如果站在企业的角度，他完全可以采取相反的策略来保护自己的品牌危机，以获得品牌利益和企业利益最大化，也只有采取针对特定环境的”保护”策略，才能获得真正意义上的实际管理成效。 　　比如以整改为主线行动。对照 　　苹果公司的报告改进制度，整改加班制度——行动通报给媒体，赢得媒体的支持，取得社会的谅解。邀请部分社会人士参观工厂环境，开放部分企业环境……对内召开员工座谈会，与员工沟通。意在建立稳定而不激进的劳动关系……联系更多的媒体，如果先前报道不够准确，与事实有出入，希望推出更接近事实的报道，传播认为公正的更多来自一线的报道…… 　　第四章 慎用信息控制策略(1) 　　第一节 信息控制策略的应用背景 　　信息控制，能够作为企业遭遇危机时有效应对的手段，但在信息传播渠道广泛且迅速的今天，似乎是不可思议的事情。确实，无论是怎样实力雄厚的企业，纵使富可敌国，纵使纵横商场，也不可能完成对传媒的全面控制，从而达到完全封锁信息的目的。网络的出现及迅速推广，更是宣告了信息控制时代的终结。 　　然而，从一开始，企业的公关危机就是与信息传播联系在一起的，没有大众传媒的四面夹击、一浪高过一浪的追踪报道，根本不存在公关危机，只要民众（消费者与潜在消费者）没有受到影响，企业真正的危机就没有到来。这样一个结论的得出并不是单纯的逻辑推演的结果，而存在逻辑上的必然性和实务上的已被证明的应然性。既然如此，不难想到倘若企业负面消息仅在非大众的范围内传播，对有效预防危机的到来是何其的必要了。 　　以上的论述似乎自相矛盾：信息控制是有效预防危机的手段，然而在现今时代似乎又是不可能的？ 　　其实不然。从大环境上，传统媒体一向是宣扬正面积极信息，遏制负面消极信息。既然传统媒体并没有而且将来也不可能被网络全部取代，那么在这样的环境下企图对信息进行控制，并非完全没有可能性。 　　企业要进行信息控制，并使其行之有效而不是适得其反，一定需要有严格的条件。即客观上，企业或企业产品出现的问题并不具有持续、大范围“杀伤力”的必然性，换言之，该问题能在较短的时间内予以解决，信息控制，只是暂时为解决问题争取时间而已；主观上，企业至少得具备天时、地利、人和条件的其中一项，信息控制才有可能得以施行并获得成功。 　　企业选择信息控制策略时要慎之又慎,并且这是一个极短时间段的应用，因为网络时代早已到来。 　　传统的纸媒体以及电波媒体（广播、电视）还是比较中立的。对企业的危机来说，他们只是站在第三方的位置，基本都还坚持一定的公正的传播理念。真实客观地传递信息是媒体追求的目标，也唯有如此，才能吸引到更多的读者，继而引导更多的广告，这本来就是媒体生存的基本模式。 　　同时，媒体不是某一家利益集团创办的，一个利益集团也无法创办所有的媒体、无法控制所有的媒体。 　　企业也必须清楚，即使自己财力再大，也无法通过媒体关系完全压住传统媒体上信息的传播，这种信息的控制，仅仅是在一定程度上、一定范围内可以进行。 　　在网络这个所谓的第四媒体上，信息与新闻相对来说比较难以控制。因此网上信息沟通与传递的参与者不仅仅是网站的拥有者，还包括若干分布在各个角落的网民，企业能够说服具体的某一家网站撤掉相关的新闻，但绝对没有能力阻挡几亿网民进行消息的传递和观点的沟通。因此，网上信息的传播真正体现了“纸包不住火”的特征，一张贴子就能传播足够的信息量，并使这个信息在短时间内变得众所周知。 　　所以，企业要尽早作出判断，如果确认在适当的时候，在一定区域内有控制消息的可能性与必要性，则要尽早控制。 　　还要注意，运用这一策略必须有一些基本条件，每一个条件都要具备充分的有利于企业的基础，这些条件彼此之间又互相联系制约。 　　比如，一些企业发现一款产品的确存在问题，而整改只需要三五天的时间，并且在整改后，并不妨碍消费者使用，这时候可以考虑控制信息。 　　此外，如果企业具备下面这样的优势，才可以考虑着手控制信息： 　　天时： 　　产品能够得到“冠冕堂皇”的、经得起社会舆论考验的理由的保护，诸如 　　自主研发、民族跨向海外的名牌、民族工业等。 　　而如果不控制信息,个别听风就是雨的媒体不慎重的报道,可能给企业带来巨大的损失。像 　　紫光笔记本、光明牛奶、巨能钙等产品,都成了舆论的牺牲品,希望今后的类似事件能够减少。虽然以事实报道为根据,接近事实展示事实，向来是媒体的责任与报道艺术,但在当前形势下,或许应该对媒体提出了更高的要求。 　　地利： 　　在特定的地区,与企业相博弈的对方不具备独一无二的资源优势，如媒体资源，以及权威结论等。 　　注意，这里对方指的是不怀好意的竞争对手等，而非消费者或者公众。 　　人和： 　　在特定的地区，竞争对手的主管机构与企业有先前的联系，企业可以通过该主管机构与另一方取得联系，协商解决。竞争对手并不清楚企业与当地政府及其主管机构的关系。 　　第二节 案例 　　请看两则案例,一则是IT产品的危机案例，一则是汽车产品的案例，他们因为极为相似的背景，与极为相似的条件，才选择了这一相似的路线。 　　东方公司为国内著名IT制造公司。 　　东方公司的电脑硬盘返修率越来越高，除了设计上存在缺陷外,一个重要原因是没有对经销商开展如何运输的培训，运输过程中造成了产品接口损坏。消费者购买后修了一次不行,再修理还不行，除了芯片以外，硬盘可是电脑中最“中枢”的产品，购买者甭提有多恼火了。 　　公司市场部人员请教了生产基地的产品工程师，工程师的解释与市场部人员从外界听到的一致:“存在问题的硬盘流到市场上，这些问题包括密封胶带被切破、被划伤；运输过程和销售环节中的非正常震动；一些兼容机上质次配件的影响，等等。” 　　这些问题有待于公司和代理商的配合来推动解决。 　　针对密封胶带的切破划伤和非正常震动问题，东方公司在内部迅速行动起来，除了组织代理商必须参加的两次培训外，还改进了胶带密封和硬盘包装。 　　但是，硬盘作为电脑中核心的零部件，怕颠怕摔。而厂家总不能挨个教用户，手把手教使用者吧？ 　　于是,到经销商那里退货的客户日渐其多，经销商挣不到钱，有的甚至还赔钱，那些大的省一级总代理天天骂娘，骂东方公司的渠道部。 　　东方公司的渠道部算了一笔帐，40万盘片已经流到社会上，如果统一在此时召回，按照每个盘片55元的成本赔付，公司得准备3200万的赔付现金流，这对于东方公司的一个子公司来说简直是一个天文数字。这几年一台电脑只有300块钱的毛利，还需要分一些利润给售后服务的那些维修站，分给经销商。这笔钱暂时无论如何如何也拿不出来！ 　　2003年12月,种种迹象表明,经销商被逼急了,他们正在并且已经开始想法子：找媒体曝光，到法院起诉。 　　2003年12月18日，C晚报(在一个省会城市)的记者正在与经销商接触：他们至少从售后服务的角度能够曝光东方公司的硬盘产品问题!这家报社的IT通讯版最喜欢报道IT厂商的负面。 　　经销商也正在有组织地进行行动,C市最大的硬盘总经销商L找到所在省会城市的6家媒体记者，并理直气壮地宣称，“我们已准备了充足的证据”，“东方硬盘质量有问题，200块换了167块，修来又修去,不是质量问题是什么？”“我希望得到两点承诺：第一，法庭判决东方公司无条件退货；第二，根据新《合同法》关于‘可得利益’的规定，赔偿本人因硬盘产品质量缺陷问题造成的120万的损失”。 　　如此一来，C市及其所在的H省的6家报纸都得到了这条新闻，开始对“东方硬盘”进行了“围攻”。他们的动机非常复杂，在电话里三句话没说完，就威胁：“你们在北京的市场部公关部还有没有诚意解决？你们想不想摆平？”言外之意，不想报道出来，不想让问题见报，就拿广告费来换! 　　总经理责成市场部思考后，理出解决方案，负责危机管理的王先生考虑:以广告费换一家媒体闭嘴是可以接受的，是可以妥协的，问题是，6家媒体在围攻，哪能换得完啊。而且他们的胃口太大了,一家几十万,6家将近200万！ 　　王先生换了一个思路，选择“强压”还是可行的，因为C市有天时地利人和的背景作基础。 　　优势一: 　　硬盘属于国内IT制造业的核心制造业，东方公司一直被树立为民族工业的典范； 　　优势二: 　　在C市，这里的舆论形不成大的气候，不像北京广州等这样的城市有几十家媒体，有庞大的媒体群。这个城市总共有8家媒体，而且缺乏像《南方周末》、《南方都市报》这样比较公正而有影响力的媒体。这8家媒体的公信力、影响力都不够。 　　优势三: 　　C市的市委宣传部、记者协会，东方公司都很熟悉。C市的市长见到东方公司的董事长从来都是友好尊敬的，因为知道董事长的过硬的背景，董事长每次去C市,市委书记、市长都必见董事长。 　　还有一个好处,由于东方公司的董事长每次低调行事,悄无声息地往返,C市的那几位年轻记者根本不知道东方公司与地方政府的密切关系。 　　负责公司危机管理的王先生的分析与解决思路主要是短期内用控制信息这一办法。这得到了电脑事业部总经理的认可： 　　是的，如果6家报社都投入广告，这个数目太大了，至少得150万到200万。更为严重的后果是，周围的省的几家报纸也可能来趁火打劫，所以用广告换取报社撤销报道是不可取的! 　　如果不控制信息传播,媒体报道后,被网络转载出来,那全国的经销商就会蜂拥而来，要求退货，还有其他城市报刊来要广告的。除了巨大的经济损失无法承受，对公司品牌的影响也将是前所未有的! 　　但电脑事业部的总经理还在担心控制信息的可行性。 　　王先生说：我们的方案是先给媒体一个口头应答，然后两条路并行! 　　口头回应要与事实口径一致，告诉前来采访的媒体，像硬盘这种高技术、精密产品是需要更多保护的，而国内的环境对我们的硬盘却造成了很大的伤害——硬盘很怕震，很多产品都是这样被弄坏的，可是用户不知道原因，还以为是产品本身的毛病。另外，国内较差的电路环境和不稳定的电压，也给硬盘带来了不少的冲击。 　　至于马上行动的两条路，第一条路，通过公司董事长在C市的影响，与当地的主管部门很熟的关系，走信息保护的路线。 　　这保护路线完全说得通: 　　作为民族工业的旗帜，东方硬盘拥有核心技术，为国内的核心制造业树立了榜样。从保护民族制造业的角度，定能打动当地的市委宣传部。 　　何况此前东方公司在C市起步发展时期还有投资呢。 　　如果市委宣传部出面协调，当地新闻单位的主管机构——新闻出版局出面协调，记者协会的几个资深(年轻时曾都是记者)的领导说几句话，这样当地的几家报纸杂志还有其他弱势媒体就不敢跳出来。 　　这一步骤具体由电脑事业部的经理H总前往协调，H总的级别高一些，与地方的政府主管部门更方便打交道。 　　另一条路，“以黑打黑”，由渠道部一人带着一支录音笔到C市，与当地的C快报、C晚报、C科技报去周旋，答应他们的条件，必要时挑明他们从狭隘的私利出发的真相。 　　当然,这一条不到万不得已不能采用，只是防止万一。 　　两路人马立即分头行动。 　　王先生与渠道部的C去了C市，坐了三个小时的公共汽车总算到了县城。县城的许多私人面包车以及一些农用车都不愿意去买了硬盘而又多次更换的“受害”农民李金光所在的村，原因是那里的路颠簸不平，而前几天刚下完雨，普通的车辆根本进不去村庄。 　　两人只得委屈自己坐了手扶拖拉机上了路，路上吃的面包总算没有吐出来——尽管呕吐的欲望一直在喉咙里徘徊。 　　在一偏僻的山村终于找到了李金光。 　　坐上手扶拖拉机，这位农民马上领着北京来的客人，从郊区县赶往C市区，找与他接头的几位报社的记者。 　　见到的第一位记者25岁左右，外表没什么特点，手里不停地玩弄一支精美的钢笔，一看就是个自以为是的后生。 　　渠道部门的C先生说：“像硬盘这种高技术、精密产品很怕震，可是看看我们的运输情况吧。运输单位拿起来便摔、便扔，这样的举动想必平时你也能经常看见。这样做能不摔坏吗？我们的很多产品都是这样被弄坏的，可是用户不知道原因，还以为是产品本身的毛病。” 　　但是这位记者也决非等闲之辈，他迅速反应过来，“难道怕摔、怕震是全部的原因，就没有其他原因吗：没有设计或者其他方面的欠缺吗？像IBM的硬盘为什么就没有出现上述故障呢？” 　　“在设计方面，我们东方公司呢，的确存在一些问题，我们没有回避。但是，就像一部车，除了设计的的因素，使用和维护保养也非常重要。我们没有详细地教会消费者如何使用，也是一大失误。媒体现在都在讲，世界制造业的重心向中国转移，但是核心制造业在大陆还是空白。我们东方公司作为民族工业的旗帜、一家负责任的上市公司，对媒体的报道当然是欢迎的。另外一方面，也希望媒体也站在保护民族核心制造业的角度，给我们提供一个宽松的发展环境。” 　　“老兄，我是愿意支持你的。从大处来讲，媒体是支持你们的，作为一家有影响的媒体，我们更是责无旁贷；从小处来讲，我是打工的，我们老板是讲究实惠的，你必须给我一个令人信服的理由，我才能告诉老板取消本次采访吧！” 　　C装作不明白对方的需要，“你说吧，实惠的支持是什么，需要多少?” 　　“你先说。” 　　“你说，说出来不妥的地方我们再商量，能不能接受我们再谈。”C和王两人希望对方先开口。 　　“2个彩版，20万广告!” 　　C点了一支烟，装作思考的样子，“我们今年所剩的预算太少,经费超过10万以后，审批的流程非常非常之麻烦。能不能数额再少一些呢?” 　　“你们的困难，你那边的困难,与我不相干。如果能做，就15万，15万已经是少得可怜了，少一分，我们就甭在这里废话了，没有必要坐在这饭馆了，行吗!”这位很嫩的记者很不耐烦。 　　“有没有可能再少一些，比如5万、8万什么的？这样也方便我走审批流程。” 　　“我再重申一遍，您在这里不是打发讨饭的，也不是商店里卖萝卜青菜的，你们提供15万的广告支持，我们取消报道。而且是广告款先打到我们报社的帐户上才生效，给你两天的时间办理完打款，做不做你们自己定!” 　　你蹲在坑里，就不能不缩小自己；你坐在椅子上，就不能不折叠自己。王和C不敢与对方对抗，抑制了自己一贯直来直去的脾气，但瞄了一下包里的录音笔还在亮着灯，知道录下了对方的讲话，放心地结束了谈话。 　　当天20点，在C市的总经理协同王再次抽出时间与北京召开电视电话会议，看细节是否有遗漏。经过一番激烈的讨论，觉得第二天会议的效果应该是在掌控范围内的。 　　21点，分公司经理与市场部渠道部的人出了市委宣传部部长家。 　　22:30，开车送记者协会负责人回家。 　　凌晨1:30，开始撰写第二天总经理的讲话稿、工程师的讲话要点；凌晨6点，稿件发给总经理确认。 　　7:30分，郝总、王、C与北京的CEO通电话，讨论研讨会的注意事项。 　　第二天，在C市最豪华的宾馆里，在地方经销商的大力协助下，市场部和渠道部的三个人焦头烂额，总算在48小时内筹备召开了主题为“提倡正面报道，保护民族工业”的座谈会。出席座谈会的除了市委宣传部部长、两位副部长外，C市6家报社的副总编、12名记者以及经销商悉数出席了会议。 　　座谈会由C市市委宣传部副部长主持。 　　他谈到：“首先感谢新闻界的同仁百忙之中出席今天的座谈会。不说就明白，今天的会议主题，今天的会议宗旨，众所皆知，国内制造业一直缺乏核心技术，但东方从硬盘产品入手，勇敢地扛起民族工业这面大旗，并取得了一系列成果。东方公司曾经在我市投资办厂，对我市招商引资的工作作出了积极的贡献。……因此，我希望大家要大力提倡弘扬主旋律的报道，支持民族工业和民族厂商的发展。” 　　另一位副部长说得更”尖锐”一些：“近几天，个别记者，未经报社同意，私自采访一些小经销商，偏听偏信。忘记了我们强调的党性原则，你们是党的喉舌，懂吗？有一个不确切的消息（我还没有核实），有一些记者竟然伸手向厂家索要广告，你们的职业道德哪里去了？” 　　两位副部长的讲话一定性，会场的气氛顿时变得空前的凝重，报社副总编辑马上表态坚决执行市委宣传部的工作部署，将安排记者前往该厂采访。有两名与王先生谈过广告的记者脸色煞白，他们要知道王先生把索要广告的谈话录了下来，更不知道会有如何的感受呢！ 　　H总毕竟代表东方公司，按照先前准备的稿件念了: 　　“东方硬盘自2000年5月正式上市以来，目前在国内已累计销售近20万块，产品返修率一直保持在同行业的平均水平以下。近期，由于不断有代理商反映，东方一批硬盘在市场上销售后发现有质量问题。本着对消费者高度负责的态度，东方立即采取了维修、更换等多项服务措施。” 　　“经过多方调查，东方发现生产的CT210（10.2G）和CT215（15G）产品确实曾经出现过质量不够稳定的问题。在发现问题以后，东方立刻采取为用户退货、更换大容量产品等措施来积极地解决问题，目前东方已经收回了绝大部分有质量问题的硬盘。针对尚未回收的问题产品，东方将继续保守自己的服务承诺，对于确实属于东方计算机集团生产的硬盘，将提供退货或者更换等服务支持，用户可以直接与东方硬盘事业部或者购买产品的经销商联系，办理相关事宜。” 　　“然而同时，东方发现顾客反馈回来的所谓有问题产品中也不乏水货产品。而且，东方公司的产品更不可能出现像某些人所说的产品返修率达50%以上。” 　　东方硬盘生产基地的工程师接着出来演示产品性能：“前面的销售过程中遇到了一些问题，影响了客户正常使用东方硬盘。这些问题包括密封胶带被切破、被划伤；运输过程和销售环节中的非正常震动；一些兼容机上质次配件的影响，等等。这些问题经过东方公司和代理商的配合是完全可以解决的。” 　　“针对密封胶带的切破划伤和非正常震动问题，东方公司除了对代理加强培训外，还改进了胶带密封和硬盘包装。培训中着重培养代理商硬盘产品所要求的专业素质；提示代理商准确分辨兼容机上适应性差的配件对硬盘和其他配件的影响，以便发现并解决真正的问题；并且要对经销商进行筛选，对一些暂不具备硬盘产品销售经验和能力的客户暂停合作并培训合格后再继续合作。” 　　一周后，负责危机管理的王先生与市场部的人一起，接待了C市的12位记者，C市的报纸都用大幅版面报道参观东方公司硬盘车间的报道。 　　大意是说为了彻底弄清楚东方硬盘质量控制流程，记者走访了生产车间。该公司在防静电、防尘、质量检测等方面的要求都是非常严格的。这里生产线上的员工每人都戴有一个防静电的手腕带；公司10级净化间是指在每立方英尺的空间内大于0.3微米的灰尘不能超过8粒，而平时空气中的灰尘会超过10万粒；产品经过100%的测试后，合格的才送到检验和包装。主管质量的厂负责人告诉记者，即使产品全部包装完毕正待发运时，他们也要从每720台中抽检80台，发现一台不合格，这批货全部被扣留处理。 　　有这样的质量控制，消费者尽可以放心! 　　经过四周夜以继日的工作，硬盘危机总算阶段性地得以控制。损失降到最低,企业可以立即转入产品质量的改进了! 　　另一案例是，某国产汽车在哈尔滨市油耗过高,出租车集体寻求投诉,该汽车厂商以自主品牌局部问题为依据,寻求当地主管部门的支持。在当地政府及其市委宣传部的帮助下,以每辆车补贴一定数量的燃油费为补偿,将负面信息控制在最小范围内。 　　其信息控制的运用背景与上面IT产品的事例如出一辙，同样获得了阶段性的成功与良好效果。 　　分析: 　　以上案例类似危机的处理策略主要围绕着控制信息来进行，但是即使拥有如此独特的资源优势，在网络时代，信息控制一般仍须谨慎选择，且只能是短期的。 　　不过，将不利信息绝缘在一定的范围内，对企业来说，是可以保住企业的阶段利益、眼前利益,使企业受到的损失最小化的，同时也为解决问题、修正错误赢得时间。 　　必须指出的是，企业不能因此沾沾自喜，不能松懈。 　　接下来需要立即补充的措施是产品的缺陷与症结的彻底解决，改进生产工艺，改进产品质量。如果这一条暗线不能够同时进行，那么市场部此前所做的一切有可能顷刻间化为乌有。 　　解决方案的决策者要做到随机应变，跨地区协同，倾公司资源给予支持，这些都是必要的。 　　中国式危机公关9+1策略 第二部分 　　第五章 挑明真相策略(1) 　　第一节 挑明真相策略的应用背景 　　“说真话，并在第一时间说。”这句话对企业高层来说并不陌生。它曾经是危机管理的经典话语，也数次成就了历史上危机公关处理的经典案例。但社会在前进，策略随着形势的渐变渐复杂，它不再是唯一的真理，并且地位大有日趋末落之势。就在决策者们逐渐将之束之高阁而几乎将其渐忘的时候，殊不知，有时候，最简单最原始的办法往往就是最有效的办法。 　　永远都不要忽略，企业真诚的态度对单纯的公众的影响力，一个肯说真话的企业，不管它做错了什么，都表明它有诚意为自己的行为负责任。 　　公众通常都不是难缠的主儿，无论经济学家如何去假设他们是理性的经济人，实际上他们还是情感动物，他们的判断标准往往就是单一的，一个作风脚踏实地的企业和其对公众的坦白，往往就能给公众以安慰。公众在情感上接受的是真诚的态度，这有些时候甚于他们对产品的要求。 　　当然绝对不是说一发生什么事情马上就冲出去向公众坦白从宽就是最好的解决办法，关键在于阐明真话对公众心理影响的事实，为决策选择的可能性提供铺垫。 　　永远别忘记，形势的判断永远是先行的。 　　这里仅仅讨论的是，当行业内部潜规则被以某种产品为反面典型而曝光时，尤其事件中存在恶意竞争的迹象时，真相的公布往往是极有意义的。 　　公众先前往往并不知道这种行业潜规则的存在，以为是被曝光企业一家一户的问题。如果企业不出来澄清，相当于自己承担了整个行业的罪责，竞争对手估计得乐死。与其如此，不如把真相公布，一方面将公众的注意力从自己身上转移开，他们的关注点会立即转到对行业的质问上，这是愤怒导向的策略，相当于将来势凶猛的洪水分流。这样的决定需要破釜沉舟、置之死地而后生的勇气，却未必不是柳暗花明又一村的明智。因为如果这样的行业潜规则并不是致命的，公众在关注过后就会冷淡下来。再说，整个行业都如此，更多的时候公众只能无奈地作罢，当无可选择的时候人们并不具备挑剔的资本。 　　将真相挑明，在一定程度上，其实也相当于对恶意竞争对手的回击，公众的谴责转向，就是对手的自食其果。当然，这里并不是意在挑动行业内部的不正当竞争，而仅仅是表明，这种非恶意的正当防卫，仅仅是一种商场上正常的还击手段。 　　还要强调的是，在存在行业黑幕的情况下，行业内部皆知而独公众不知，挑明真相也意味着断掉自己后路、与对手同归于尽的危险。对于企业来说，这个代价无疑是昂贵的，甚至是无法承担的。所以，果敢而冷静，以赴死的勇气求生，实际上方不失为大智大勇。 　　将真相挑明，更多的时候，还是形势所趋，生机一线，不得不为之。 　　传播学上有所谓的沉默的螺旋理论：学者通过研究和试验表明，当身边出现一个有争议的议题时，人们总是会不自觉地观测周围的“意见气候”，当发现自己的想法与居于优势地位的观点趋同时，就会越发大胆地表达这种意见，而持相反观点的人，则会越来越难开口去对抗多数，从而两极分化越来越严重，最后反对的声音就会越来越微弱，就像螺旋结构一样，最后变成沉默。 　　企业在上述情况下如果不发出声音，无疑就有沦为沉默一极的危险。当然不可能奢望别人会站出来为企业的声誉去辩驳。如果不希望看到这样的两极分化，不希望听到社会只剩下一种声音，不希望企业在这种绝对优势的声音下轰然倒塌，那么挑明真相，真的就是形势所逼，不得不为了！ 　　错过了最佳挑明真相的时机，后面的一切反击都为时已晚。 　　在受到媒体或者竞争对手的“打击”时，如果既能拿到主管机构的有利证据(或者能够显而易见揭示企业不存在问题的证明)，又能分析出是竞争对手所为(或者分析出事件背后的某一方出于狭隘的经济利益等而故意发难),可以揭露事实真相。 　　如某打印机厂商拿到信息产业部所属研究所的检测，证明质量没有瑕疵，又有确凿的证据发现负面信息传播是竞争对手所为，就“出炉”长篇报道，揭露事件真相。事实得以公布于众，企业品牌影响力得到了提升，也保住了国内的市场份额。 　　在遭受攻击时，要执行挑明真相的策略，以上两个基本条件（证明自己无过错和证明另有人故意捏造谣言）缺一不可。 　　第二节 案例 　　案例1：紫光笔记本 　　每年的暑期前后都是电脑市场最为热闹的日子，学生放暑假，考试成绩好，家长奖励一台电脑是许多家庭的行为。对于笔记本电脑与台式电脑厂商来说，每年的暑假销量大约占全年的1/3，甚至有占去半壁江山的。 　　2001年7月，国内的几家著名的品牌电脑厂商市场部不约而同地接到一类媒体记者打来的电话：“请问你们公司笔记本电脑用的是台式机CPU，还是笔记本的CPU？”当市场部去问笔记本生产与销售部门时，通常都说，“风声很紧，不能回答！” 　　事件的起因来自于某网站贴子,其内容描述是：消费者周先生买了一台紫光6110笔记本电脑，没用几天就发现电脑开机不久就机身发烫，并经常出现莫名其妙的死机，有时 　　液晶显示屏突然变白，屡屡出现故障。于是周先生把机器拿去维修，维修期间，紫光向周先生提供了一台备用机，没想到备用机也出现类似的问题。 　　身为计算机专业硕士的周先生拆开了电脑后，看到的情况令其非常吃惊：紫光笔记本电脑里使用的居然是台式机CPU，而非笔记本电脑专用CPU。周先生又与紫光数度交涉，最后又换了一台新型号的笔记本电脑，死机等现象仍然不断，而且电脑的喇叭用了几天也坏了。由此周先生判定，笔记本电脑屡出故障是由于使用了台式CPU所致，而紫光之所以采用台式CPU，是因为笔记本CPU与它有很大的价格差距。 　　周先生以邮件的形式致函相关媒体，某家网站即对此事进行了报道，随后对普通消费者影响很大的《北京晚报》连续三期对此事进行报道，其他媒体也先后开始了相关报道，一时间“欺诈”、“换心(芯)”、“灰幕”等字样充斥在各类媒体上。 　　其实在此事上，紫光颇感委屈，因为当时并不止紫光一家在使用台式CPU，大部分厂商的部分中低端产品均采用了台式CPU。 　　而消费者最大的疑虑则是采用台式CPU的笔记本电脑质量性能能否有保障，笔记本电脑厂商是否是偷梁换柱，欺诈消费者。 　　这种声音淹没了紫光想要表达什么——什么也无法说清楚。 　　随着媒体的质疑声，紫光陷入深度危机： 　　网上在批驳，平面媒体在追踪：紫光还在卖缺良“芯”的笔记本，高科技公司不带头规规矩矩，反而带头向自己的人民设下高科技陷阱，我们要这样的民族品牌有什么用?……欺诈消费者！ 　　行业人士普遍猜测，这是一起利用偶然事件，搞垮竞争对手的典型事件。紫光当时在国内的笔记本电脑销量中排名第一，此事件成为市场份额下滑的转折点，成为品牌受损的重要事件。原来在销售上没有打垮紫光的某些厂商借助外行的力量、借助媒体的力量，把紫光拖了下来。 　　购买、使用笔记本的用户中，外行数量要多于内行。此前，谁也没在意台式机的“芯”与笔记本的“芯”将带来什么不同，但是在媒体的“点拨”下，一夜之间，都似乎明白了其中的奥秘，而紫光成为“欺骗消费者”罪名的代名词，成为这一沸沸扬扬的“CPU事件”的牺牲品。 　　紫光的慢反应为这一事件扩散和自身被极大损害提供了时间和土壤。 　　如果在最快的时间组织一系列反击，承认既定事实，并在最短的时间组成力量解读当前的不正常，也许销售下滑没有当时那么明显。 　　紫光当时能做的工作或者最上策是不必躲躲闪闪，在第一时间承认使用了台式机芯片，然后向业界表明并传递一个质疑：既然使用台式机芯片是一个普遍的厂商行为，为什么被无限制地扩大，难道不是竞争对手所为？究竟谁是这一事件中最大的受益者，有没有不可告人的幕后力量? 　　这种反戈一击必须形成声势，必须形成气候，才能为后面的步骤与危机管理成功打下基础。 　　案例2：腾讯淘宝之争 　　再看一个”有力”反击竞争对手的例子。在这一事例中，无论竞争对手如何隐藏，反击、挑明真相的那一方给人的印象还是最终占了“便宜”。 　　这个例子事发于2006年5月30日，背景是电子商务网站的竞争趋于激烈。 　　一个声称腾讯拍拍雇某公关公司对淘宝网进行攻击的贴子流传于网上，在这个匿名的贴子中贴出了腾讯与该公关公司的合同内容，详细列出了操作此事的各种细节。 　　贴子最早出现于IT业内论坛techweb，发贴人署名为“雷媚”，注册时间为事发当天。贴子是一份完整的合同，内容是腾讯公司雇D公关公司借淘宝推出“招财进宝”惹来争议的机会，打击淘宝，策反淘宝用户将网上店铺开到腾讯拍拍网，条款十分具体。贴子后面还补充了具体内容： 　　腾讯公司公关经理表示“由于拍拍网的运营相对独立，她对此事不太清楚，需要去核实一下”。随后表示，关于腾讯雇公关公司攻击淘宝的事完全是子虚乌有，网上流传的所谓合同内容也完全是伪造的，这件事是竞争对手在背后操作，腾讯公司法务部对此已经做了证据保全，将用法律手段解决此事。对于涉及其中的D公关公司，她表示不太清楚。她表示这个贴子中的合同完全是伪造的。 　　而在就此事的声明中，淘宝网表示“遗憾地看到某些公司以异常恶劣的手段去欺骗、误导众多网上购物用户，搅乱市场秩序”。淘宝网表示，虽然没有关于这份所谓合同真实性的第一手证据，但其暗示腾讯确实在攻击淘宝网。 　　这样一份涉及机密内容的合同是否真实,我们不去辨别,无论真伪都已显示淘宝网与腾讯拍拍之间竞争明显升温，因为eBay易趣之后，腾讯拍拍成为了淘宝新的对手。 　　竞争的双方都在澄清自己。“很明显，这其中有对手在背后搞鬼。” 接受记者采访的马云称，这段时间以来，他每天都呆在淘宝论坛上，暗中了解卖家的意见。虽然在网上签名的卖家数量有6000多名，但据他掌握的资料显示，这其中有很大一部分签名出自重复的IP地址，即同一个人注册了几个名字，再到网上签名。这部分人，大多来自上海和深圳。这两地，是淘宝的竞争对手易趣和拍拍的总部所在。 　　现在事情的真相依然未知，但是将竞争对手“打击”自己一方的资料公布出去，如果公布的资料是真的，那么对手原来的“打击”计划将在一夜间迅速流产，公众的天平倒向何方一目了然…… 　　在抗日战争期间，有一次，毛泽东主席在我方破译了一份情报后，得知国民党军队针对共产党军队的一个进攻计划，于是将其准备进攻的消息公布到《新华日报》上，比国民党的军级干部先行一步公布了作战计划，并批驳计划的危害性，最后迫使国民党放弃了原来的计划，此挑明真相与彼挑明真相，用的是同一原理。 　　第六章 道歉先行策略(1) 　　第一节 道歉先行策略应用背景 　　道歉，似乎永远是和错误紧密联系的，错误先行，道歉随后。这是与人们传统的观念相一致的。但是更确切的事实是，人们对于对别人的要求往往更高，人们更喜欢听到别人的道歉，哪怕仅仅是表象的错误倾向于他，而真正的错误却难以归咎，但人们就是喜欢听。这大概是源于一种对人性厚道的期望。 　　说这些并不是废话，公众的心理永远是值得研究的。商场上的决策者们只要肯设身处地地思考，或许有时候开口认个错就不是个难事，虽然可能错并不在你。 　　商场上从来就不讲究什么循规蹈矩，效率和利益最大化才是终极的目标。出了问题先是调查，一切事情统统弄得清清楚楚之后，再给公众一个自认为完满的交待，是自己的错误，就认错道歉，勇于承担；不是自己的错，就据理力争，决不背别人的黑锅。这样的思维太过于理性，更过于理想。全世界不可能沉寂下来什么话也不说而去等待企业的最终调查结果。 　　时刻记住身处于一个信息时代会使决策更趋于理智。当危机爆发的那一瞬间，确实可能事态不明，到底问题出在什么地方也难马上明白，采取积极的措施去调查澄清是必须的，但不是企业唯一可以做的。公众的怒火一旦被点燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形势的发展是当务之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一时间的诚恳道歉，向消费者显示对自己产品所引起的问题的勇于承担和认真对待的负责任态度。这样的举动一般能够起到减弱火势的作用，至少能够控制局势不向更坏的方向发展。 　　在西方公关管理教案中，往往强调危机爆发的第一时间如何处理，因为那对企业来说是黄金时间，企业必须发出自己的声音。传播学上沉默的螺旋原理同样在这里得到印证,当一个企业忙于调查事件忙于开会商讨策略时,公众却可能根本没有半点等待这个马拉松式的结论的耐心。如果有一家媒体说企业态度不够端正,那么流行的声音在一夜之间将淹没企业今后任何声音的表达,对于一个“不负责任的企业”的称号,当事企业是无法承担的。一些公众消费者被情绪化后,也很容易将情绪“传染”给更多的公众，企业的“问题”将被无限地传递。 　　或许当事企业会有质疑，如果最后问题调查清楚，错不在我，那么之前的道歉以及传统观念中道歉与错误的先天联系会不会达到适得其反的效果？这确实应该是决策的时候应当予以考虑的一个因素，但绝不应当是一个阻碍企业行事的因素。 　　我们说任何的措施都有它应对的情境，凡事不能一概而论。道歉先行原则往往是在产品质量危机尤其是快速消费品质量危机爆发时最具适用性。 　　不管问题出在哪个环节，不管到底错在谁，总之报道出来的是你的产品出现了问题，或者是使消费者受到了伤害，只要不是假新闻，而是确有其事，那么企业为此说声“对不起”是不为过的，毕竟无论是直接还是间接，消费者因此而受伤害了或者可能受伤害。再退一步，企业此后肯定会去调查问题产生的原因，即使真的是误会了，只要加大澄清力度，就完全可以将公众心中的疑虑全部打消，这样小的代价是值得的。 　　如果坚持不道歉，一定要等事情真相水落石出，或者一定能打包票果真问题不可能出在企业。如果不能百分之百地肯定，那么以公众对产品对企业的信心情绪来做赌注为调查结论的不确定性赌博，是不是太过于冒险，太过于儿戏？宁愿在前面吃点小亏，也不要等到损失无法弥补时才去竭尽所能。说声对不起，在公众面前表示谦逊而不是自傲，这对一个企业而言，并非什么难事，但效果却可能显著，它可以省去今后企业不停补漏的麻烦，省却事态严重化后的扩大损失；如果幸运的话，问题最终与企业无关，企业的大度也会让公众产生好感。 　　基于此，不仅从现实利益出发，从“痛苦”的理性出发，而且从一个企业对消费者、对社会公众的责任心、同情心出发，都应该首先道歉，对企业才是最有利的，对市场是最有效的。 　　而如果顺序颠倒，将道歉放在后期、放在事件处理的第二阶段，则会给企业带来灭顶之灾。 　　第二节 案例 　　肯德基的顺利渡过难关，与光明牛奶没有很好地应对危机就证明了这一点：晚道歉不如早道歉，道歉放在第二步，不如放在第一步。 　　案例1：肯德基与苏丹红1号 　　靠“鸡”吃饭的肯德基鸡年伊始就遭遇了安全危机。 　　早在2004年6月14日，英国食品标准管理局就此前在超市一批新食品中发现含有潜在致癌物的苏丹红1号色素，向消费者和贸易机构发出了警示，禁用产品中的苏丹红1号。 　　所谓“苏丹红1号”色素，是一种人造化学制剂，全球多数国家都禁止将其用于食品生产。这种色素常用于工业方面，比如溶解剂、机油、蜡和鞋油等产品的染色。科学家通过实验发现，“苏丹红1号”会导致鼠类患癌，它在人类肝细胞研究中也显现出可能致癌的特性。 　　2005年2月初，英国再次提出警告。2月18日至21日，勒令召回419种含有苏丹红1号的食品。 　　英国食品标准署是不久前在“第一食品公司”制造的伍斯特郡辣酱油使用的辣椒粉中查出了可以致癌的“苏丹红1号”工业用染料。据查，这种酱油又被许多下游厂商用来制造不同食品，其中就包括“ 　　麦当劳连锁快餐店”、“联合利华公司”、“亨氏公司”等国际知名企业的产品。 　　英国食品标准署公布的含有苏丹红的麦当劳食品名称包括： 　　麦当劳西部烧烤调味汁 调味料 　　麦当劳地戎芥末蛋黄酱 调味料 　　麦当劳凯馓调味汁（普通脂肪型） 调味料 　　麦当劳凯馓调味汁（低脂肪型） 调味料 　　网络时代使很多新闻全球化、同步化，英国的消息很快通过网络传到了中国国内，国家质检总局发布紧急通知，要求各地质检、检疫部门严查食品中是否含有“苏丹红1号”。 　　接到通知后，各省市检验检疫局立即行动，其中北京迅速开展检查，对进口食品进行严格排查，有商品涉及的麦当劳、亨氏则纷纷表示，可疑产品在中国市场没有销售。 　　国家质检总局同时还将可能受影响的产品中英文名单在www.aqsiq.gov.cn网上公布，提醒消费者注意查阅，可以举报。 　　2月25日，中国的食品市场部分产品被查出含有苏丹红成分，引起市民警惕。 　　号称中国最大的餐饮集团——百胜集团其下属的肯德基被查出了新奥尔良烤翅和奥尔良烤鸡腿堡里有苏丹红成分。里面含有的苏丹红是鸡翅和鸡腿的腌制料，也就是联合利华所供应的新奥尔良腌制料中所含有的。 　　肯德基内部经过讨论,迅速作出了道歉先行的决定。 　　肯德基的声明中说，肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料在15日检查中被发现含有苏丹红1号成分，国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。 　　百胜餐饮集团在“有关‘苏丹红(1号)’问题的声明”中表示： 　　“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含苏丹红(1号)成份，并获得了他们的书面保证，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红(1号)成份。” 　　“本着对广大消费者的 　　食品安全负责的一贯原则，我们已经决定从今日起立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。” 　　声明最后说，目前肯德基已经安排好重新生产不含苏丹红成分的调料，预计在一周内，将可恢复新奥尔良烤翅的销售。肯德基对此次食品安全事件深表遗憾，并向公众致歉。 　　百胜餐饮集团表示将严格追查此次供应商在调料中违规使用苏丹红(1号)的责任，确保此类事件不再发生。 　　“主动站出来承认错误，总比被人揪出来好得多嘛！敢于承认错误的企业是负责任的企业。”公众的表态是对肯德基化解危机的言行表示理解，销售开始回升。 　　调查详情与整改的消息也在此后传递给公众： 　　中国百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼面对新闻媒体称，中国百胜已经查清了所有使用于肯德基的问题调料的流向，问题调料已经回收，并将按照公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。肯德基所有停售产品已于23日之前恢复销售。根据这次苏丹红事件的教训，同时有鉴于部分食品生产供应商不能遵纪守法、严把食品安全关的隐患，百胜决定投资不少于200万元人民币成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。 　　4月25日， 　　肯德基新品“咔滋猪扒堡”正式上市。进行为期10天的迎“五一”促销活动，选择在这个时候丰富菜单，肯德基意在夺回其原有市场份额。 　　“五一”之后，肯德基重新恢复往日的生机与繁荣。 　　策略关键词： 　　道歉： 　　百胜餐饮集团的道歉出来后，媒体出现了“分化”，不再是一边倒的指责，说明了“道歉”的有效性。 　　跨国企业比本土企业更容易受到媒体的关注。国际品牌是高质量、优质管理的代名词，一旦它们的产品出现问题，就会让国内消费者心理落差很大。而且它们也更容易成为别人攻击的目标。与其等待评说，不如先行道歉。 　　整改： 　　整改意味着宽容大度的态度与积极的姿态，企业在危机后这一高关注度时期的一举一动都强烈地影响着消费者。对于食品来说，调整速度快，比较汽车等其他产品，操作容易得多，在此基础上答谢消费者既显得顺理成章，也比较便捷。 　　新产品上架： 　　食品新品上架，周期非常短，也就是原来的产品可以在一夜之间从公众餐桌上消失，新的食品在一夜之间在消费者眼前出现。新产品推出也不过是有实力的食品类公司的举手之劳。 　　答谢消费者： 　　答谢消费者虽然经常使用，但是作为危机管理的有效一环，在危机发生后，答谢比平时的节日促销显得尤为迫切。答谢消费者尤其需要精心策划，精心准备，为企业走向正轨画上圆满的一笔。 　　事实上，道歉先行如果与调查整改颠倒一下进行,后果是不堪设想的，也是不可行的，这时候理性不如感性对企业更有保护价值。 　　案例2：光明牛奶事件 　　光明牛奶的危机事件更具代表性： 　　2005年6月6日，河南电视台播出了一条消息，题为“名牌牛奶如此制造”： 　　最近在超市里很难买到塑料软包的光明纯牛奶，就是我手里拿的这种。记者对此进行关注，没想到在这牛奶难买的背后，竟然隐藏着一个惊人的秘密。我们的记者乔装改扮，经过六天的明察暗访，终于彻底揭开了一个牛奶生产的黑幕…… 　　此后的几天里，光明牛奶备受大众的关注，品牌倍受煎熬，信任度受到消费者质疑。 　　6月7日，也就是事件被公之于众的24小时内，身兼数职的光明董事长王佳芬代表光明出来说话：大意是作为一个负责任的企业，我们不可能加工过期奶。 　　6月8日，光明乳业推出告消费者书，阐述他们正在采取的行动，主要包括四点： 　　总部已派人调查郑州回奶事件； 　　郑州光明声明没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为； 　　库存百利包和返厂的报废产品是两回事； 　　郑州光明正在积极配合有关部门进行检查。 　　6月9日，鉴于光明不承认回炉奶的情况，郑州质检部门介入全面调查。 　　6月10日，当地媒体又传消息：光明乳业杭州生产基地再曝黑幕，乱标生产日期；郑州政府专门调查组检测结果即将出炉。 　　6月11日，媒体继续曝料，称光明乳业再曝黑幕：袋装鲜奶竟是“早产儿”即9日竟生产出12日的牛奶，是厂家的行为还是超市的行为? 　　上述可称得上第一阶段。即光明迅速表态：立即调查，但表示自己不可能加工过期奶。 　　6月14日， 光明牛奶销售大幅滑坡。 　　6月15日， 有证券人士粗略分析，光明乳业市值四天“蒸发”过亿。 　　6月15日， 基金不断减持，光明乳业盘中跌停。 　　上述变化可称第二阶段，即企业的环境雪上加霜，股市震荡与消费者抵制同时“压迫”企业。 　　下列变化可称为第三阶段：企业传递信息因子复杂，没有赢得消费者普遍认同。 　　6月21日，光明牛奶公告承认“回炉奶”。 　　6月23日，质检总局：回炉光明奶不属免检产品。 　　6月24日，光明再次否认存在回产奶和早产奶。 　　光明牛奶每年投入相当昂贵的广告费，有看起来稳定的媒体资源，但是媒体上却有排山倒海的指责。下滑，还在下滑，光明牛奶的销售在某些局部地区销售下滑达到了60%！有一点可以肯定，从此乳业的格局将发生变化。伊利和蒙牛都相互选择了对方为竞争对手，而光明退出了第一梯队的竞争。 　　绝大多数媒体都在”声讨光明”，“回产奶”行为是如何的“不检点”，而一些网上的腔调出奇的一致: 光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。 　　实际上，事情没有像某些专家说的那样复杂，其目标不过是保护品牌，赢得消费者的信任，如果认真思考，仍然能够找到应对的部署。 　　策略建议： 　　第一步：在事件发生后的第一时间，至少在24小时内由公司的新闻发言人向公众发出声明，并致以歉意，切切实实地道歉：由于自身管理上的失误，给消费者带来严重的后果。将以最大努力调查事件的全部过程，给消费者澄清所有的细节真相。 　　注意，这里道歉必须先行，以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一个公司的分公司无论有无总部派人来管理，其行为同样代表着总公司，代表光明这一品牌，分公司的产品同样是名符其实的光明的产品。 　　一个小孩子做错事也是要道歉的，何况一个企业呢?你的把柄已经被抓住，而且是看得见的被抓住：电视台已经用偷拍设备拍摄出生产过程的一个截面。“我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。”企业此时只能选择道歉。 　　第二步：通过媒体告知公众，全面整改，处分郑州分公司的负责人。这样做的目的是，向消费者说明进展情况，进一步赢得消费者的理解与同情。 此后企业需要加大对下属子公司的监督力度以及企业自身的管理能力，从根本上预防杜绝“回收奶”和“早产奶”的产生.。采取措施加大生产与质量管理力度，生产过程更加严格要求，着力保证产品质量， 全力预防危机的发生。 　　第三步：重拾消费者的信任和尊重。光明其实作为乳业技术和管理上的标杆，一直在业内领先。此次行为表面是质量管理上的问题，实际是战略扩张过快所致。可以安排媒体专访，可以告诉外界很多很丰富的正面信息。 　　光明通过控股地方乳制品企业，输出技术管理和品牌，自己则专注产品研发、销售服务与品牌推广。一般光明总部会派人管理地方公司，但是郑州作为光明试点，让地方自主管理，埋下了危机的种子。 　　从1998年起，光明开始实施人才工程，聘请职业经理人林豪、周振扬等人，没有获得成功。后又请普华永道作ERP，引入企业管理精髓。光明探索企业发展的用心是良苦的。 　　此步骤的实施，将进一步获得消费者同情，约一周时间。 　　两周后，召开相关座谈会，积极呼吁媒体，不要轻易对企业作情绪化的判断，要用理性的眼光来看待企业：一个企业的发展是多年积累而成，而毁坏一个企业是一天的事情，媒体更要为企业发展创造一个理性的宽松的舆论环境。 　　第四步：一个月后，向外界宣布销售业绩，光明已经获得经销商与消费者的认可，销售回复正常。以实际行动感谢消费者，用新产品系列答谢消费者,感谢社会各界。 　　这四步的实施，应该能为企业赢得喘息的机会。但是前提必须是道歉先行。 　　案例3:安徽华源医药事件 　　7月22日，青海已现“欣弗”不良反应的群发状况，8月4日，“欣弗”被国家药监局紧急通知要求采取停止销售、使用的急控措施。 　　8月9日21时30分，内蒙古太仆寺旗头支箭镇爱国村出现使用“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液药品不良反应事件1起，目前患者已死亡。 　　8月12日，安徽华源生物药业有限公司有关负责人对记者说，该公司对由于使用“欣弗”产生不良反应的患者及其家属深表歉意，并作出四点承诺:公司将全力配合国家有关部门对此事件的调查；在调查结论的基础上，公司将对相关责任人进行严肃处理；公司将采取更加切实有效的措施，尽快完成规定批次“欣弗”的召回工作；对此次事件造成的不良后果，公司将依据有关部门的医学鉴定结论，按照国家有关规定积极落实善后处理工作。 　　不断发生的医药事故，让消费者都感到心里恐惧。华源医药公司面对如此触目惊心的事故在这次事件出现的半个多月才给了消费者一个道歉,一个承诺。 　　说明华源与前二家公司相比，从危机应变的程序与对外界表明态度的时间来看,完全不具有可比性（ 　　肯德基是规范的，根大树大；光明乳业则是健康的，并不断向规范化的标准靠拢），因此，华源后面的管理已经不再重要，已经无须讨论。 　　第七章 依靠主管策略(1) 　　第一节 依靠主管策略应用背景 　　当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白——产品绝对安全，公众放心使用。当事人的这种心态是无可厚非的，但是，在商场上，仅仅是自证清白，根本不可能得以“脱罪”，甚至，更恶劣的情况是，越描越黑。因为人们还信奉这么一句话：解释等于掩饰。 　　只要是作为事件的利益相关者，一旦出现问题，说话就必然带有为自我辩护而罔置真相的意味。企业作为直接当事人固然如此，即使是企业的资助方、为产品代言的公众人物或者与企业有关联关系的他方，此时的辩护都显得苍白无力。这正如大家都熟悉的运动员不能兼裁判员、与案件有利害关系的证人证词不可以独立为证一样显而易见。 　　无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。 　　按照公关关系的理论，危机发生后，呈现14天规律。第1-3天，媒体会集中报道企业出现某种问题。因为管理层还得了解情况和进行判断，此时的企业一般会比较沉默。第4-6天，企业通常会正式发布声明，对事件进行解释，并提出一些措施。如果媒体和公众对于企业在第4-6天提出的方案不满意，则会在接下来的第7-9日，形成一波新的报道高潮，而且是以批评为主。第10-12天，媒体通常报道企业就此事件的转变。第14天起，媒体将被新的故事所吸引。 　　但我们说过，危机发生的第一时间，是处理问题的黄金时间，初期的战略决定及实施效果，将影响整个事件的进展及最终结果。所以不能沉默和被动等待。但如果企业将自身精力完全放在了本能性的自证清白之上，不仅不可能达到预期的效果，还会贻误战机。通常所说的在第一时间发出企业自身的声音，意思并不是说要企业一味地对公众诉说“我们的产品没有问题”，这样的反复不仅不会达到强化的目的，反而会激起相信空穴不来风的公众的反感；拿出当年产品上市时检测合格的证明也是一种无力的证明，技术发展日新月异，当年的验证根本不能推翻今日的发现。在没有真正的权威检测结果之前，自证清白还意味着拿未来的性命来大冒险，因为没有人能够保证多年前的技术不存在漏洞，如果最后得出与企业预期相反的结果，那么企业之前的振臂高呼就彻底地将自己推入了万劫不复的死地。要想再向公众解释、要想再重获信任几乎就是无路可走了，因为之前的信誓旦旦已经将退路全部堵死。 　　这里不沉默的意思在于，企业必须发出表明态度的声音，形成一种对抗式的局面，为以后的措施作辅垫，并在暗线上同时行动，及时与相关主管部门积极沟通，争取权威结论的尽早出台。这是一种最佳的战略选择。 　　效果更好也更简易的另一出路是立即寻求主管机构的支持，但这对大多数企业来说是非常困难的，不具有普适性。即使是最不理想的情况下，无法做到立即整改，却可以配合主管机构的调查，选择取信于消费者的办法，撤回问题产品，等待时机使新产品上架。虽然存在风险，但是比起自证清白来，这第三条路的效果也还是要强一些。 　　形势不同，企业自身条件不同，选择的路也会不同，但无论如何，不能沉默，更不能寄希望于能够自证清白，问题的解决之道，总是在不断的变通中向前发展。 　　依靠主管策略适合于所有的品牌、不同类的产品质量危机。 　　原因很简单,危机来临后，要证明自己的“产品”清白；如果需要迅速大范围地证明自己没有责任、事实是被歪曲后传播开的，则需要有一个权威者来说明。 　　谁代表权威?监管机构、主管机构、质量检测部门等代表权威，所以新闻发布会必须在主管机构的配合下才能召开。 　　这一策略是最简单的策略,然而每年都有后来者重复犯下同样错误，自己来担当化解危机的先锋。失败的案例中，前有巨能，近有宝洁、东风日产,而成功的事例有阜阳三鹿奶粉等案例。 　　当初，石家庄三鹿集团的企业负责人到达阜阳，一定等到当地的质量监督局、卫生防疫部门以及工商管理局出面表态“是我们的工作人员失误，三鹿奶粉没有问题”后，企业才得以高调召开新闻发布会，这为后期的成功打下了基础。 　　召开研讨会，也是同一道理。“自娱自乐”徒劳无功，反而耽误了解决危机的最佳时机。撇开主管机构，擅自召开新闻发布会造成企业失败的案例有很多，以巨能最为惨痛。 　　第二节 案例 　　案例1： 雅士利，解铃还需系铃人 　　事件背景： 　　2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。 　　2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速作出反应，将雅士利中老年奶粉下架。 　　同时，在9月5日这一天，国家工商总局补充发布了《关于“雅士利”中老年奶粉质量监测情况的说明》：因为铁和维生素B1的实测含量与商品标签明示值不符，被判定为不合格，但是，该商品的铁和维生素B1的实测含量均在奶粉国家强制标准规定范围值之内，不存在质量方面的问题。 　　2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。 　　2006年10月9日，广东质监局称雅士利质量无问题，拟规范食品标签，该省质监局局长赖天生解释说，标签不合格就是误导消费者，所以该局计划近期内将全省所有企业有包装的食品标签全部收集上来，由专家统一规范。 　　2006年10月9日，作为国内乳制品行业的权威发言人，中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在新闻发布会上给予了雅士利极高的评价，而这段话现在看来也似乎是对雅士利应对危机事件态度的一个肯定，他直言：“雅士利乳业公司是负责任、讲诚信的公司，在发生本次质量事故之后，认真进行了整改，使产品质量达到了标准要求，消费者可以放心食用。”风波告一段落。 　　案例分析： 　　食品安全问题从来不是小事情，快速消费品危机事关千家万户。发生产品危机就已足够让中国的消费者们紧张，更可怕的是，发生产品质量危机后，企业面对消费者的“沉默无声”或者错误自救，都可能使企业毁于一旦。 　　但从该企业事态路线，我们仍然可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题巧妙地区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于获得清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。雅士利奶粉问题中，如果没有企业的快速而正确的反应，即在三日内寻求主管部分来发布有利于企业的信息，而且企业快速召回标签奶粉等闪电般的举措，那么危机将蔓延和扩大。这是一大进步。 　　美中不足的是，在后续的报道中，即9月10日以后，企业的正面的有影响力的声音再也听不到了。企业没有形成大的声势，没有一个立体的递进的组合的动作，所以企业的薄弱的执行力使得企业错过了一次提升品牌的绝好机会。 　　案例2： 巨能钙事件 　　案例基本回放:2004年11月17日，《河南商报》刊登了一篇题为“消费者当心，巨能钙有毒”的报道，这篇文章迅速被多家媒体转载。 　　11月19日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会。注意:他们是自己开发布会。巨能总裁李成风告诉外界：巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准。 　　在漫长的等待中,12月3日，终于等来卫生部的检测结果。卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙的推荐食用量，产品中的过氧化氢(双氧水)残留量在安全范围内。 　　12月8日，巨能钙产品全面上架，但是从几个大城市的销售看，消费者反映冷淡。沸沸扬扬的危机平息后，巨能公司元气大伤。 　　在这一案例中,我们可以设想一下厂商的心态,本来厂商在选择与媒体博弈的时候，很可能只想到媒体过于夸大自己的能量，一个小媒体打不倒我有多年品牌积累的大公司——资金实力雄厚的行业骄骄者。但是随着事态的发展，游戏的后果向着不利于厂商的方向急驰，远远走向厂商希望的反面。在舆论力量一边倒的背景里，一个重要的因素，这不再是单纯的媒体与厂商的互相指责，而是消费者已经长期对保健品市场乃至钙片市场的混乱与监管力度产生了不信任，有了高度的怀疑。所以，一有风吹草动，消费者自然而然地倒向提出质疑的一方。但是,如果巨能不是在第一时间里自证清白,不是自己召开新闻发布会,如果在其他方面作出努力后,等到拿到 　　卫生部的检测后再召开新闻发布会,事情可能不会有如此糟糕的结果。其实,在上面漫长的等待中完全可以由其他办法来替换自行召开新闻发布会,给后面的攻坚战留下存活的空间。 　　再看宝洁公司寻找形象代言人来证明产品质量的例子。产自日本、已被美国宝洁公司收购的化妆品品牌SK-II，以1998年在上海设立了首个销售专柜作为号角，从此正式打入中国市场，并在我国消费者心中树立了高端 　　护肤品牌的形象，使用SK-II的产品也被许多爱美的女性视作是高品位的象征。 　　在6年的时间里，全国各地都曾上演过关于化妆品不良反应的投诉纠纷故事。但在2005年的3月7日，在江西南昌市从事保险代理业务的吕萍女士，一举打破了一直以来在公众心目中的美好形象——她把SK-Ⅱ告上了法庭。 　　江西的消费者吕萍女士正是看了这则由香港著名影星刘嘉玲所代言的SK－Ⅱ化妆品广告，听到“连续使用28天细纹及皱纹明显减少47％，肌肤年轻12年"的说法后才怦然心动。不料自己买来用了不到一个月却出现皮肤瘙痒和灼痛症状。于是，吕女士状告宝洁公司发布SK－Ⅱ虚假广告欺骗消费者。 　　当时宝洁公司的办法是寻求一个名人来支持她,也就是其代言人刘嘉玲。 　　３月９日，刘嘉玲发电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK-Ⅱ”。 　　随后宝洁公司发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。 　　３月２５日，宝洁公司发布“致媒体公开信”。宝洁公司称，对SK-Ⅱ紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。 　　8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK-Ⅱ媒体沟通会。宝洁公司SK-Ⅱ中国区公关经理冯佳路向记者宣读了一份来自南昌的法院判决，该判决驳回了原告吕萍的诉讼请求；本案受理费120元由原告承担。但消费者表示坚决上诉。 　　自始至终都是宝洁公司自己在诉说自己的无辜、自己对消费者如何负责任，没有任何有公信力的第三方来帮宝洁说说话。当然，所有的不信任投向了宝洁公司。这是今后的企业必须吸取的教训。 　　2006年的6月初,东风日产对天籁在杭州出现的车祸断裂事件首次作出回应，东风日产副总经理任勇向媒体介绍，出现断裂的事故车辆不存在产品质量问题。 “天籁断裂”事件刚一发生，东风日产就拿两辆天籁 　　新车进行了模拟事故现场的碰撞试验，结果表明，天籁在以每小时100公里的速度进行同样侧面碰撞时没有出现断裂。 　　据该公司介绍，车祸现场的情况是这样的。今年4月30日凌晨3点，5个人驾驶着一辆天籁轿车以很高的速度行驶在公路上，突然发现一辆工程车在路中央施工，估计当时的车速在每小时140公里以上，然后天籁车马上打轮躲闪，由于闪避不及天籁车后轮和工程车配重支架撞在一起，惯性把整个天籁车从中间拉扯成两段，重达5吨的工程车也被撞出了10.5米的距离，当时的速度可想而知。 　　既然天籁在NCAP碰撞测试中获得了驾驶员席(正面＋正面错位＋侧面)碰撞5星86.8分、副驾驶员席(正面＋正面错位＋侧面)碰撞6星94.4分的成绩，能够在正常驾驶范围内保证驾乘者的安全。 所以他们应该联合主管部门或者质量检测部门来召开类似的事实澄清说明会,这样效果会更好。前面的工作——即由第三方检测的工作都做了,而最后一步没有做,只要联合主管权威部门(或者请相关部门派一个代表,效果是同样的)来共同在一次会上澄清问题阐述原由即可，实为可惜。 　　第八章 供应链优先策略(1) 　　第一节 供应链优先策略的应用背景 　　供应链，本来是作为物流领域的一个专有术语，现在被广泛用在了企业管理上。而此处所用供应链，意在强调危机管理实际上是个环环相扣的过程，如何织造这个链，取决于企业自身，而其参考的因素在于事件当中的方方面面。供应链的契合度与紧凑性，关系到企业的成败。 　　商家通常喜欢挂在嘴边的“顾客就是上帝”并不是唯一的真理，作为企业生命线的消费者固然重要，但企业与消费者之间并非一条平坦的通途，现今社会多对一的格局赋予了消费者更大的选择空间，而太多的因素足以影响企业产品到达消费者身边的过程。 　　在危机发生时，情况更是如此。媒体的报道批评、消费者的质疑、合作伙伴的不信任、企业内部的恐慌，甚至还伴随着来自于主管部门无法抗拒的不利决定……所有这些，都不仅仅是靠讨好了顾客就能全部解决的。 　　试想，消费者再忠诚，又如何抵得住大众传媒铺天盖地的众口一词？股东和经销商一旦意识到利益泄闸的可能大于未来可得利益的可能，又怎么能够再成为企业的坚强后盾？企业内部管理人员和员工人心惶惶，心生离意，内外交困，企业又如何再能屹立不倒？ 　　任何一环，都决定生死。是面面俱到、有所侧重，还是顾此失彼，只抓一头，其实最终成就的是历史上所谓的经典案例、反面教材：创维从黄宏生事件中成功脱身并稳步向前以及中美史克继PPA事件后重新夺回感冒药市场并不是偶然的机缘巧合，富士康打压记者、严介和被诉对太平洋建设集团的沉重打击、SK-II禁售风波后的萧条……都不是飞来横祸的一时倒霉。 　　供应链就像是溺水时用于施救的绳索，它的结实程度关乎性命。 　　当然应对危机的供应链并不如一根绳子那般简单，其涉及的各环都可能复杂难解，而且不可能同一措施悉数适用，对象不同，针对性及方法往往也随之改变；并且对对象的价值衡量和事情轻重缓急的判断所导致的供应链的调整顺序也不会一样。 　　由此，供应链对遭受危机的企业来说，并非简单的兵来将挡、水来土掩，而是个复杂的系统工程。 　　供应链原则所强调的统筹兼顾及其中的有所侧重、秩序井然及其下的优先公关，不仅是研究者们阅尽商场风波后的理论总结探讨，它的真正作用，在于实践，在于帮助企业安全过关。目前已被理论和实践认可的危机处理“5S”原则其中之一就是系统运行原则，这一原则在整个处理中是宏观指导、总体指挥，其他的所谓速度第一、真诚沟通、承担责任、权威证实，不过是系统运行的各个侧面而已。而此处所谈的供应链，实际上是贯穿系统运行始终的一条线，线断了，总指挥的台也就塌了。商场上胜利的微笑，失败的沮丧，其实并不如人们所想的那般神秘莫测，听天由命。钥匙在自己的掌握之中：The key is in your hands. 　　这一原则适合于合作伙伴或供应链关系密切的企业。与企业息息相关的合作伙伴有哪些？谁的“支持”和声明有利于“稳定”消费者的情绪。在事件发生的第一时间,应该率先画出供应链图形，以方便供应链系统的确认，争取合作伙伴以及供应链中各方的支持。 　　系统论适合于企业的管理，危机管理也不例外。贝塔朗菲把一般系统概念定义为“系统是处于一定相互关系中的与环境发生关系的各组成成分的总体”。系统具有整体性。即系统不是各部分的简单组合，而有统一性，各组成部分或各层次的充分协调和连接，可提高系统的有序性和整体的运行效果。开放系统与外界环境有物质、能量和信息的交换，系统内部结构也可以随时间变化。系统还具有适应性，一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的改变。 　　从企业的社会属性来看，企业显然属开放系统，而不是简单的消费者与厂家组成的封闭系统，还包括媒体、经销商、银行、市场影响外围人群、行业协会、行业主管机构等，这些组成了一个开放的系统，一个包含复杂关系和复杂环境的系统。 　　有序能使系统趋于稳定，有目的才能使系统走向期望的稳定系统结构，对于一个有生命现象、生命周期的企业更不例外，有序性与结构稳定性相互结合才能获得预期的方向。 　　经销商的利益与企业的利益是一致的，一个企业有品牌价值能够使经销商不间断地从中获取利益，这是其一；银行的利益也与健康的企业密切相关，从这一角度说，银行也不愿意看到一个自己培植出来的大客户被瞬间颠覆，稳定的利润结构被破坏，这是其二；主管机构意在维护一些现有的有利于市场、消费者的信心认同的结构。所以，在与企业有关的系统中，必然存在合作关系与合作环境的适应性、有序性与结构稳定性。而理解这种关系的主动权在企业，获得预期方向性成果的主动权在于企业公关。 　　过分依赖行业监管部门、行业协会、经销商、银行等的企业,则会出现无法临时说服监管者、无法临时组建经销商队伍、无法依靠自身的造血功能来解决资金流通等问题。 　　如德隆事件、创维事件、金正等危机属于此类,其中创维的成功验证了这一原则是适合于 　　供应链密集度高的企业，而德隆的失败也验证了供应链优先原则。 　　第二节 案例 　　案例1：创维与金正的不同结果 　　2004年11月30日，香港媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”一事，国内的许多媒体纷纷议论和猜测，当天创维集团即发布紧急公告，向外界说明具体的情况： 　　据一些香港媒体的报道，创维公司 　　股票在香港出现停牌等较敏感问题，对此，创维集团特作如下声明： 　　1、本公司确有部分董事正在积极配合香港有关机构的调查，其中大部分人员在接受短暂调查后，已于当日（2004年11月30日）返回各自的工作岗位。 　　2、创维集团郑重公告社会各界：集团业绩良好，一切生产、经营、管理活动均正常运行。 　　3、创维积极向上的发展势头不可逆转，创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品。 　　特此公告！ 　　创维集团有限公司 2004年11月30日 　　无论公告如何注释， 这一民营企业再次受到空前的关注，此前，创维公司因为职业经理人的出走引起过国内媒体的普遍关注。 　　11月30日，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管在深圳创维大厦紧急约见媒体。说明大意包括：黄出事是其个人的事情，是 　　资本市场的事情，是香港资本市场的事情，不会影响到其在大陆的企业；黄宏生≠创维；创维集团≠创维数码。 　　12月1日创维集团董事局7名董事在深圳创维大厦召开正式新闻发布会。同一天，第一供应链,创维的最大的渠道依赖者国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。国美董事局主席黄光裕、苏宁董事长张近东、永乐董事长陈晓、大中董事长张大中等四巨头分别向创维领导人致电或书面传真表示：无论发生什么情况他们都力挺创维，不为所动。 国美董事长黄光裕说：“国美与创维始终保持着良好的关系，创维是民族制造业的一面旗帜，经受了市场的风雨，国美任何时候都将对这面旗帜保持信心。” 苏宁董事长张近东说：“苏宁与创维多年的合作共赢，创造了制造业与渠道商合作的佳话。这一关系今后不会有任何改变。” 永乐董事长陈晓表示：“深切关注创维局面，创维是国际化的大企业，经受过各种考验，我们对创维渡过难关充满信心。”大中董事长张大中表示：“创维取得的骄人业绩，不是个别事件所能影响，始终为我们所敬重。” 　　12月2日黄宏生以百万港元保释，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。 　　12月3日黄宏生通过电话与创维高层取得联系，安排工作，创维企业的另一供应链成员——资金链条的保障者银行被调动了起来,深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。深圳发展银行中电支行行长张智锋说，“我们跟踪几年才拿到创维这个可靠的大客户，关键时候，创维需要什么我们就支持什么。”招商银行红岗支行行长刘军说，“像创维这种年销售收入上百亿元，零库存、零贷款的企业少见，我们信得过。”民生银行深圳分行副行长高福源说，给创维的信贷额度从来没用过，现在如果需要，可以立即办理，也可以增加。 　　12月5日创维在京召开新闻通报会。 　　12月23日创维集团召开高层改组的媒体见面会，创维新任CEO王殿甫率赵克俊、梁子正两位新董事会成员，连同其他董事会成员丁凯、张学斌等悉数出场。 　　2005年1月1日，创维CEO王殿甫京城促销。 　　2005年1月3日，创维宣布12月份销售彩电近百万台，销售额16.9亿元，创历史最好纪录。 　　2005年2月2日创维在港交所发布董事会公告称，董事会选举王殿甫为董事会主席，接替原来黄宏生的职位。 　　2005年 2月3日，创维宣布1月份销售收入19.9亿元，再创最好业绩。 　　点评： 　　金正公司股权结构变动频繁、产业转型的困难、市场及资金链上的问题，还有股东之间的矛盾，一起把万平推到了困境，而万平的被拘则成为金正危机的导火索。随后，金正业务均已终止，所有的厂房关闭、生产线和仓库被债权人查封，数千员工被遣散。其实，万平被拘并不一定会对金正造成“灭顶之灾”，当然更可怕的是，万平被拘后，一个企业出现了两种声音。万平在羁押中传出的内容矛盾的授权书让金正的商业伙伴如坠云雾，而以杨玉新和田家俊为代表的两派对金正控制权的争夺加剧了金正内部的混乱，致使金正一步步走向深渊。 　　但是，创维避免了同样的道路、灾难性的结果。 　　从策略上来说,危机出现后，具有相似市场背景的创维却清晰地“勾画”出利益 　　供应链图形,并从最要紧的两条供应链作出实质性的公关,从而稳定了市场对公司的信心反馈。 　　渠道为王，得渠道者得天下。电视行业早已扁平化，扁平化乃大势所趋，供应商要在行业和消费市场上立足不败，不可能绕开末端渠道资源。随着供应商的市场策略逐渐向纵深方向发展，在大中小城市决战的过程中，熟悉当地市场特征、达到相当准入规模、拥有一定用户资源的商家必然成为‘大众情人’。 　　稳住四大经销商，四大经销商都表示力挺创维，合作伙伴是其坚强后盾。 　　资金链决定着消费者的信心。电视机的产品利润已经很薄，一台电视只有区区几百元的毛利，而其占用资金非常庞大。因此，消费者非常关心厂商的资金供应情况，深圳民生银行等7大银行的及时表态进一步稳住了消费者。创维的一班人还用最快的速度最快的声音将黄宏生“隔离出”创维管理层，并反复向外界强调这一观点，使得创维短期内在董事长被拘后未发生变故，达到稳定创维的目的。 　　美中不足的遗憾是,在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响，给公众以猜测甚至有混淆黑白不断变幻的信息传递感。 　　此外,创维应该在后期召开一个类似主题为“为民营企业创造良好舆论氛围”的座谈会，既有现实意义，也可以提高品牌影响力，对中国的民营企业今后的道路必将带来深远的影响，也为本次危机公关画上锦上添花的一笔。 　　案例2：康泰克与PPA 　　2000年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、急性肾衰、失眠等严重的不良反应，甚至可能引发脑出血(中风)。美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA列为‘不安全’类药物，严禁使用。” 　　2000年11月16日，国家药品监督和管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分。康泰克一下子被推到了浪尖，几乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生产制造商史克公司。 一些竞争对手似乎看到了机会，看到了感冒药今后的巨大的市场空间。 　　感冒药企业中的领头羊中美史克被押上了媒体的“审判台”。当时，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，有的报道甚至还特指康泰克。一时间，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。强大的舆论压力，似乎很快就要断送葛兰素史克在中国的前途。 　　之所以对史克的关注度如此之高，是因为史克公司的康泰克和杨森的玛丁琳曾被认为是在中国销量最大的两种西药制品，在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC（非处方药市场）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元，业内人士对这样的一个比例和销量都习惯于用“不可思议、不可撼动”来表达。即使是视康泰克落马为“最后发展机会”的三九制药，其高层从心底里对单厂单产的药品中能做到这么大的份额都表示了不自觉的钦佩。而在康泰克落马之后，海王药业开始大规模生产感冒药。 　　事件发生的第二天，中美史克的危机管理小组成立。 　　11月17日，企业着手从供应链的第一环——员工开始着手公关。因为生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁，内部无法稳定下来，企业就无法进行有效的其他努力。公司召开全体员工大会，宣布“康泰克”和“康得”这两种药品制剂目前已进入停产程序。中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场，虽然因此公司承受了极大的经济损失，但绝不因此裁掉一名员工。员工听到情况介绍后，企业内部达到了空前的团结。 　　供应链的第二环是经销商，11月18日，被迅速招回天津总部的全国各地50多名销售经理，带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》奔往全国。应急行动也在全国各地按部就班地展开。在中美史克总部，公司专门培训了数十名专职接线员，专门负责接听来自客户、消费者的询问电话，作出准确统一的回答以消除疑虑。11月21日，15条消费者热线全面开通。 经销商得到了中美史克公司明确的允诺：没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，中美史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。 　　供应链条的第三环节是股东，这将成为成败的关键，股东们的信心是产品再生的发动机。为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得中美史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅扛住了康泰克停产带来的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。 　　供应链的第四环节是消费者：媒体的有效利用，传达准确的信息给消费者，公司的危机管理团队一直谨慎地进行着工作。此外，为了确定是否使用康泰克商品名，中美史克在全国二十几个大城市作了大规模市场调查，调查结果表明被访者对康泰克的认知度高达89.6%，而超过90%的人愿意考虑重新购买新康泰克。消费者对“12小时”药效的承诺非常熟悉。准确的品牌定位，以及对这一诉求的坚持，使得“康泰克”在国内成为家喻户晓的名字。中美史克的决策层据此认为，康泰克仍有巨大的品牌号召力，因而决定新产品依然使用康泰克名称。 　　2001年9月4日，北京国际饭店，杨伟强隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市； 据报道，“新康泰克”仅在广东上市一周，便获得高达40万盒的订单…… 　　应该说在危机发生的24小时内,中美史克排列出了最要紧的供应链,最优先的供应链,并采取了一系列马不停蹄的公关措施,这为危机的解决、企业损失最小化奠定了成功的基础。但是在康泰克停产、新康泰克如何保持先前的感冒药市场份额这一举动上,还缺乏一套有效的组合拳——但无论如何,中美史克的危机公关为医药品企业树立了成功的典范。 　　中国式危机公关9+1策略 第三部分 　　第九章 质量问题4步走策略(1) 　　第一节 质量问题4步走 　　策略的应用背景 　　质量，对于消费者来说，永远是最能吸引他们的话题，也永远是他们作出选择的最重要决定因素；对于企业来说，追求产品质量，也永远是他们持久不懈的目标。 　　然而无论企业如何将这种追求付诸于努力，金无足赤，企业所能做到的仅仅是将产品出现质量问题的可能性降至最低而已，不可能保证产品永远不出问题。退一万步，即使产品质量真的达到完美，来自售后服务和代理商的失误，同样也会导致与质量相关问题的危机。实际上，质量危机，避无可避。 　　企业对待产品质量危机，须知之前的开拓市场、形成品牌，到今天的稳定而持续增长的市场份额，都不能代表公众和消费者对产品永远的绝对忠诚。消费者作为经济社会的理性人，他们看重的是产品带来的性能和利益。当这些好处与其他相比不具有明显优势甚至会害及他们的利益时，无论对产品如何感情深厚，他们都会毫不犹豫地放弃并毫不迟疑地将购买力迅速转到别的同类产品上去，尤其当产品质量可能威胁到生命健康时，这样的转移就更是瞬间完成，并且同样的心理变化也会出现在公众——潜在消费者处。 　　企业意识到这点非常重要，决策者们因此不会再以为自我品牌优越而对来自外界的威胁不屑一顾。质量危机往往就是一个企业的分水岭，扁鹊与蔡桓公的故事众人皆知，需要强调的不仅仅是及时医治的问题，更是一种勿以事小而不为的心态，千万要相信，一幢大厦可以因为一个细小的裂缝而轰然倒塌。 　　一般来说，正常的危机发展客观上有四个阶段：信息传播、信息放大、造成影响和企业被动，当然这四个阶段有时候并不是区分得那么明显，但总体来说还是会在或长或短的期间内存在着。 　　信息传播几乎是所有危机的开始阶段，随后会因为媒体的追踪和公众的质疑而逐渐扩散，再往后可能就是对产品的销售和企业的声誉有了直接的影响，如果这时候还没有积极有效的行动措施，企业就完全处于被动挨打状态，这样的状态持续得越久，企业翻身的机会就越渺茫。 　　基于各方面的原因，比如企业对自身品牌吸引力的过度自信，对危机的风险程度低估，对消费者易受唬弄的传统习惯心态，或者仅仅是决策上的纯粹失误等，企业总是在处理产品质量危机时丢三落四、罔顾规律，代价是沉重的。 　　广州本田在婚礼门如此重大事件引致的汽车质量危机面前，居然想仅凭几句“尽快配合展开调查”和对死难者的哀悼来打发公众，以新车的下线仪式来转移公众注意力或者淡化先前发生的事件，这样的做法太不明智，也非常不到位。对生命的尊重无论在任何时候都是不可让位的，在这个问题没有得到确定无疑的答复之前，公众和消费者不可能放下悬着的心。有谁会热爱一个名牌胜于热爱自己的生命？本田公司如果不是太高估自己的品牌魅力就是太低估公众的理性质疑能力了。 　　应付质量危机，针对上述四个危机发展阶段，处理上也包括四个步骤，虽然不是严格的一一对应，却能够将影响降到最低，损失减到最少。规律总结的意义，就在于此。 　　当质量危机来临时，企业的决策者应该把这一时刻看做企业的分水岭，看做威胁企业的一场火。 　　分水岭的两端，一边是延续过去的成功,一边是今后的衰退。因此，奋不顾身救火是唯一的选择，在火苗刚刚燃起来的时候救火还比较容易，只要企业“用心”，是能够找到规律的；如果等到大火把所有的房子、设备、品牌都烧焦了，一切灰飞烟灭，谁也救不了，包括一些规律理论都成了“ 　　马后炮”，这个道理类似于“扁鹊与蔡桓公”的道理! 　　产品质量危机处理为什么要经历四个阶段,原因是多方面的。 　　1. 站在企业的角度来说,相对于品牌危机,产品质量问题需要调查核实事件经过,公司确立如何给消费者一个处理方案,对于已经存在问题的产品质量是否改进生产等,它是多步骤的，复杂的。因此，产品质量危机管理步骤也是多步骤的,至少4个步骤。 　　2. 站在消费者的角度,产品质量危机哪怕是零部件引发的产品质量危机,由于它已经或者可能对消费者产生危害,所以,用户的关注度比品牌危机要来得高。如果企业简单地发一则声明或者以一个单纯的步骤来应对,客户的感觉是企业不重视客户的利益,不重视用户的感受,用户的信任度就会降低。所以从消费者的角度,也需要企业在一个过程中一段时间内来妥善处理这一危机,改正其中可能发生的错误。这一特征要求企业推出的措施是多方位的。 　　3. 站在舆论的环境来说,如果企业没有后续的组合措施跟进,则相当于一个话题没有被行业讨论完,这一问题企业重视程度是轻描淡写的,甚至于企业想逾越这一阶段停止这一话题,而媒体要代替用户关注用户的感受,必然还要继续就这一话题进行讨论。媒体环境、舆论环境同样要求企业以更为重视的态度、更为丰富的内容来更为踏实地处理产品质量危机。 　　所以,上述三个角度都决定了企业在应对产品质量危机(哪怕是配件零部件危机,如汽车的刹车问题)不得少于4个步骤,必须有一个过程的进展。 　　危机的发展客观上有4个阶段——信息传播、信息放大、造成影响、企业被动，与此相对应的需要4个步骤,至少4个阶段才能消除影响,或者将影响降低到最小化。 　　第一步，正面回应或者侧面回应，意在赢得消费者的理解，获取同情，或者使得大众有个对称的信息。在没有复杂背景的情况下,应采取正面回应原则。但无论如何,必须在第一时间回应消费者。 　　正面回应意味着你回答，你对所发生的问题有一个态度，而不是置之不理，也不是虚假推委。是yes 或者no, “to be or not to be ”，都要旗帜鲜明地告诉消费者，让消费者听到你的声音。如汽车刹车片的质量问题，某企业必须明确告诉外界，我的产品没有问题，已经有检测结果。如 　　肯德基含有 　　苏丹红事件，必须迅速告诉消费者，自己有，立即停止相关生产。 　　第一时间的回应意味着企业对自己产品问题的发生有个明确的态度，而绝不是置之不理或者虚假推托，承认或者否认，反正一定要有企业的坚定的声音。意在博得消费者的理解或者是为争取谅解而作铺垫，甚至仅仅是使公众得到对称的信息，不至于其后过于被动。 　　第二步，阐释企业对消费者负责任背后的种种努力。意义在于：质量危机要消除负面影响需要一个过程，这一步骤有利于进一步赢得消费者的谅解与同情，与第一步形成呼应而不重叠的关系。 　　第三步，展示整改举动。亮出实际行动，拿出解决问题的诚意必须着眼于行动，这可能是修改产品的配方，调整产品线，也可能是废止一个有害的产品生产。 　　这是4步走的重头戏，前面的所有都是为这一阶段的措施的行之有效而做的准备。公众可不是光听企业吹吹就能唬弄过去的，真正能够说服他们重拾信心的是实际行动。这也是考验企业对消费者的诚意和对自身责任态度的至关重要一步。 　　很多人以为到了展示实际行动后就可以功成身退了，当然对于某些危机的解决来说，上述三步确实是够了。但企业如果有长远利益观念，就应当知道凡事应当做彻底——最后一步是寻找有利时机答谢消费者，作出实质性的补偿。 　　第四步，寻找有利时机答谢消费者。这是锦上添花的一步，但也是将危机公关进行到底的一步，不可或缺。这意味着企业把消费者当成真正的上帝，无论任何时期，都在意消费者的感受。 　　任何一个产品质量危机的应对，都不是随意的，如果是试图越过4个步骤的任何一个步骤，其解决的效果常是微乎其微的，负面影响并不会因为时间的推移而消失，反而成为消费者心中永远也无法抹去的隔阂。 　　第二节 案例 　　产品质量问题危机,如果省略任何一个步骤就要遭受惩罚，而要想获得成功，4个步骤的依次实施是必要条件。 　　案例1:本田轿车杭州婚礼门事件 　　请看《杭州日报》的一则关于本田雅阁车的报道: 　　离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。1月10日，这起重大交通事故已经升级为特大交通事故，在这起车祸中受伤的两名重伤员，经抢救无效先后死亡。至此，这起大车祸造成三死两伤，成为我市2005年发生的第一起特大交通事故。 　　突如其来的大车祸让办喜事的所有人乱了阵脚，也让这桩婚事蒙上了阴影。新郎周先生是石桥人，在一家银行工作；新娘是德清上柏人，大学毕业后在杭州任教。昨天，记者怀着同情之心，走进了这几户陷入悲痛之中的当事人家庭。 　　司机：弹出的气囊蒙住我的脸 　　据了解，这辆出 　　车祸的沪D25672本田车是新郎的亲戚早一天晚上从上海某公司借来的。9日，新郎请他的朋友石桥人何某驾驶这辆轿车迎亲。当时何某开的车，坐着女方的三男一女四位亲戚，排列的位置在第八辆作尾车，从德清驶往杭州。 　　事故发生前的一瞬间，到底是怎么回事？作为当事人的司机，他的记忆会是什么？ 　　前天下午2时10分左右，这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。 　　据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。 　　从事故现场分析，本田车在这个瞬间的行驶方向偏向左侧，划了一道长长的弧线，侧滑50多米远，然后车头撞上了低矮的花坛。巨大惯性使车身打转，车后部又重重撞在连接花坛的水泥隔离墩上(这里正好是上塘高架引桥的起点，花坛变水泥墩)。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上 　　新娘三名年轻的表亲，均被甩出车外，重重摔在马路上…… 　　等车子冲撞后停下来，司机从前半截车体上下来一看慌了神，马上打电话报警，但此时他连话都说不清了。后来，他拦了车子，将倒在地上的人送往医院……这时，坐在后座上的上柏镇集镇人，19岁男孩宋炳连已当场死亡。 　　据了解，司机何某的B类驾照是1999年考出的，曾在杭州开过一年多时间的 　　出租车。 　　家庭：难以承受的悲痛 　　“车祸猛于虎。”一场喜事突然被转成丧事，对这些家庭来说无疑是个晴天霹雳。昨天，德清上柏镇成山村的村民被悲痛压得喘不过气来，他们自动聚集在死者的家门口，有的眼圈红红的，有的呆呆地站着叹息。 　　承受着巨大悲痛的村民老林是新娘的父亲。昨天下午，他在车祸中遇难的侄女林红家张罗着丧事，《杭州日报》记者采访了他。他说，这起车祸发生后，当晚女儿的婚宴不得不临时取消。 　　在这桩大事前，怎么还有心思办酒，所有的人都去了医院，希望这三个孩子还会有救……老人哽咽得说不出话来。为车祸煎熬了一夜的女儿、女婿，次日一大早都赶回来，协助料理几个表亲的后事。面对如此打击，新娘的精神都要垮了，下午躺在床上，都站不起来了。 　　当场死亡的宋炳连今年19岁，是老林堂妹的儿子。老林的堂妹真是不幸，早年，她丈夫就死于一场车祸，十六年后，车祸再次夺走了她儿子的生命，这样的打击她怎么能受得了。前天深夜和昨天凌晨，不幸的消息又不断传来。他们怀着巨大的悲痛，从医院接回来抢救无效的两个孩子：上柏镇成山村17岁的女孩林红、18岁的男孩林乃骏。林乃骏是老林弟弟的儿子，林红是老林堂弟的女儿，刚刚办了身份证。 　　沉浸在极度悲痛之中的村民们，他们除了抱怨司机、抱怨车子质量，也抱怨那条窜上马路的黄狗……当记者离开这个村子时，见村民都自发地来到丧者的家，帮着料理后事。时近黄昏，这三户人家已搭起了棚子，在摆满花圈的院子里，人们忙着操办豆腐饭，这种场景谁见了都会掉泪。 　　交警：为狗发出协查通报 　　与一般车祸不同，这起特大车祸的第三者是一条黄狗，这让善后的理赔遇到一定尴尬。为了维护当事人的利益，交警在事发后及时将那只被撞受伤的黄狗，带回中队部，但时至晚上，这只黄狗因伤势过重死了。作为狗的主人是否应承担相应的责任？尽管事情还有待进一步调查处理，但昨天当地交警部门已专门发出寻找黄狗的协查通报，要求附近村民积极提供线索，追查这条狗的主人。 　　另据死者家属称，这起 　　车祸造成林家大家庭中的三名表亲遇难。为了给在车祸中丧生的亲人讨个说法，他们将通过有关途径，与广州本田公司联系，请公司尽快对这辆解体的本田车进行质量认定。(记者：陈昌旭 楼时伟) 　　接下来本次汽车产品危机的事情进程是： 　　1月11日，面对车主和死者家属提出的对雅阁车安全性问题的质疑，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求。这不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的，是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。” 　　1月13日，车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主打算要求与厂家一起委托浙江省的权威机构对被撞车进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。 　　1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。 　　1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。 　　一个多月的回避和沉默之后， 2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式，在全国各大媒体记者的闪光灯环绕下新奥德赛下线、05款雅阁新价上市、零部件整体降价，广本接连抛出三枚重磅炸弹，而每一枚都足以引发范围甚广的车市 　　地震。 　　接下来,广本总经理正式回应了婚礼门事件。他表示，在杭州雅阁车祸案的调查中，广本厂方一直在配合相关部门的行动。不管最后车祸的鉴定结果会怎样，广本都会给全国消费者一个说法。如果鉴定结果表明广本的产品存在质量问题，厂家肯定会给消费者一个满意的解决方案。 　　重新归纳一下事件的发展进程，可分为各方博弈阶段、结论结果阶段、危机扩散阶段三个阶段。 　　第一阶段:1月9日—1月23日,站在广州本田公司的角度,他们试图以减少媒体报道,控制信息扩散来“低调”应对这一产品质量引发的争议。 　　国内的平面媒体、电视媒体与以往“跟风”相比，报道非常之少。在一个季度的时间长度内，只有《今日早报》、《法制日报》、《青年时讯》等不足20家媒体报道。 　　有相当多媒体猜测这一“反常”的举动与广本的公关有关。杭州的媒体没有作连续报道,外界也普遍判断广州本田公司采取控制和堵的办法。 　　事实上,因为事关驾驶者与乘座者的性命,汽车产品的安全性的关注要远远超过其他产品。本田是否缺乏”安全性”？本田是否采取了日本企业的供应材料”策略”,即一个流行的说法是一等材料供应南美，二等材料供应美国欧洲，三等材料供应中国亚洲？这两个核心问题是中国消费者心中最大的疑问，而回避这两大核心疑问，等于没有将这一产品质量危机作正面回应。 　　从死难者的痛苦及其影响力角度，此时争取民心比争取市场更为重要。国际著名的管理学家迈克尔·里杰斯特说，当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，了解公众，倾听他们的意见，并确保能把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到企业的一边。 相比之下，厂家的表态却过于“单薄”。 　　广州本田的声明是“事故发生后，广州本田对事故的罹难者深表痛心，并立即派遣事故处理小组前往杭州积极协助有关部门开展事故调查工作。鉴定期间，出于尊重车主和鉴定机构的考虑，广州本田一直未向外界发布任何有关事故的评论”。“同时广州本田与车主多次沟通，表达了对罹难者家属的慰问，并强调不管鉴定结果如何，广州本田都会以负责任的态度积极配合事故的调查，并会对事件作出妥善处理。”“一直以来，广州本田都将产品质量视为企业的生命，将顾客更高的满意度作为企业追求的目标。这起事故引起了许多媒体、用户的关注，在此，广州本田衷心地感谢媒体、用户对广州本田的关心。我们将继续坚持以顾客满意为目标，不断向顾客提供高质量的产品和服务。与此同时，将不遗余力地推进交通安全的宣传，以实际行动贡献社会。” 　　广州本田的表达能力不可谓不好，可是说了很多，能够给公众与死难者家属安慰的信息不足，或者说没有明确的答案。 　　第二阶段:1月23日—3月26日,网络传播邮件传播如雨后春笋,这是企业所无法控制得住的。而在这些自发的传播中,只有关于质量的声讨,关于漠视消费者的行为——不见厂商的“真格”的行动。企业此间举行的2月28日广本第五十万辆轿车下线仪式，看得出公司仍然想以新的新闻来淡化前面的事件,即直接进入答谢消费者的阶段。 　　广州本田的表态似乎是没有一点漏洞，可是基本上没有向公众传达什么实质性的信息。然而公众可不是容易被几句冠冕堂皇的表白所蒙骗的，他们会开辟出一块舆论的阵地。因此，这之后网络贴子如雨后春笋般，对这一事件提出了大量质疑。有一些网友翻出了陈年老帐，也揭开了一些新帐，认为这不是一起个案。 　　一位网友公布了类似的事件:2005年1月8日长春，一辆广本雅阁被大众捷达以不到50公里/小时速度侧面撞击几乎全车碎裂。 　　2005年春节，就在大年三十的晚上，山东的327公路郯城李庄北发生一起 　　车祸，一辆广州本田飞度轿车滑出公路，撞在树上车身解体，司机当场死亡。造成车祸的原因不明，但是车身断裂的场面让人惊叹，因为车速看起来并不快，断裂的车头还藕断丝连地散落在车身的旁边，从不堪入目的底盘看来，车身的刚性之差不言而喻…… 　　一位自称是锦州网友反映:2月27日20时40分许，一辆京G牌照的广州本田轿车，在京沈高速沈阳方向445公里处撞上护栏。据锦州高速交巡一大队交警介绍，当时司机开着这辆“广本”车向沈阳方向行驶，突然撞到左侧的护拦，巨大的冲击力使车侧翻，后车身右侧着地向前滑行了一段距离，黑色“广本”轿车已经面目全非。 　　…… 　　此阶段本田 　　新车上市活动依然隆重举行。 　　第三阶段：3月28日—9月鉴定结论出来，受害者家属不服，表示将上诉。公开的舆论与厂商保持一致,没有出现大量的媒体声讨。 　　18页的鉴定报告最后的结论为：1、广本车的转向系统未发现异常情况；2、广本车的制动系统未发现异常情况；3、广本车安全气囊是在撞击水泥隔离墙端面时弹出，属正常弹出；4、广本车车身断裂部位的结构、制造工艺符合图纸和有关标准要求。发生断裂的原因是车身右侧与狭窄的刚性隔离墙端面猛烈撞击所致，其碰撞力度超过了车身结构本身的设计强度。 　　一些评论认为,“这是一个最为安全的鉴定报告，既不会得罪企业，也不会使自己露怯，但同时也是最为平庸的鉴定，因为参与的专家似乎已经失去了判断的自信和能力。它的特点就是晦涩、含混，在语言上绕圈子。”一位法律界人士认为，“转向系统、制动系统‘未发现异常’的结论显然过于含混巧妙，与鉴定委托要求‘是否符合有关要求’比较，显然文不对题”。鉴定结论应该正面回答“符合”、“不符合”或“无法鉴定”；而且广本车猛烈撞击隔离墙端面说法，与现场隔离墙几乎没有任何破损的情形根本不符。并且，对于“撞击力度超过了车身结构本身的设计强度”的说法，钢板本身就有可能存在质量问题，然而鉴定报告对此却没有作出检测和鉴定。 　　第四阶段：2005年9月以后，”不了了之”的猜测声时常见诸报端，网络传播异常活跃，愤怒持续地传播并达到高潮。 　　广州本田雅阁汽车是中国市场上颇为畅销的车型。在相当的一段时间里，用户甚至需要加价并提前预定才能买到。对于一个产品来讲，无疑是一个成功的营销案例。 　　但是本次事件成为广州本田在中国的品牌转折点，人们对这一汽车品牌的疑虑与阴影没有解开，至今也难以释怀。 　　经历如此之大的事件,在如今的网络时代，平面媒体没有达到公众宣泄情绪的作用,愤怒的情绪并不会消失，反而通过网络大量扩散，并反复被强化。网络给大众的权利是,信息无处不在，因此他们能够克服与厂商、经营者之间信息严重不对称的劣势。传播和沟通的渠道也处处都有，除了平面媒体所提供的大众传播渠道，他们还能够通过人与人之间的人际传播、小团体之间的组织传播，以及在网络这个虚拟空间的各种传播方式来了解信息、表达思想，来共同讨论。所以，在控制平面媒体的负面信息传播方面，广本的公关团队的确是长袖善舞，却缺乏更为长远的考虑和更为有效的组合行动。 　　广州本田没有意识到本次危机实际上是一次长期的危机公关，需要4个阶段甚至需要长效的 　　执行力，来改善危机留下的“后遗症”。此次在品牌上、产品上的疑虑，造成的缺失留给公众太深的印象和难以释怀的情绪。1-2年后，无论怎样的答谢汽车客户，无论如何费心举办各种各样的品牌活动，也难以挽回那“一刹那”的深远影响。 　　企业的高级管理者或许清楚他们的市场份额如今不如从前的对比,但未必能够清楚面对产品质量危机处理不当与市场份额之间有何等密切的联系。 　　总之,遇到产品质量危机时,如果有谁想逾越这4个阶段,解决的效果是微乎其微的,如果企业再没有深厚的根基,死亡与倒闭的可能性很大。 　　细心一点我们会发现,成功的产品质量危机处理同样是4个步骤,前面提到的 　　肯德基(百胜公司)严格遵守了4个阶段,向消费者道歉——杜绝有害产品出炉——整改管理流程——新品上市答谢消费者。 　　4个阶段是为了取得消费者的理解谅解、恢复信任的过程,逾越或者忽略它,甚至想走捷径,等同于忽悠消费者,结果是可想而知的。 　　案例2:戴尔笔记本电池爆炸案 　　据新浪科技报道:美国东部时间2006年6月21日（北京 时间6月22日）来自英国INQUIRER网站的最新消息称，该网站的一位读者参加了在日本举办的一次会议，在会议中一台戴尔 　　笔记本电脑突然爆炸起火，所幸并未人员伤亡。爆炸发生时，该读者距离事发地点只有几英尺之遥。 　　第二次爆炸图片经国内媒体转载后戴尔表示对此事展开调查。 　　8月15日,戴尔公司宣布主动在全球召回约410万块由索尼公司制造的戴尔锂离子电池。这些电池有可能出现过热，产生潜在的起火危险。虽然出现危险的几率很低，但秉承对客户安全充分负责的态度以及对客户体验的高度关注，戴尔决定主动进行召回。 　　爆炸事件过去了,电池已经召回了,但是质疑戴尔的声音还是源源不断,一个重要原因是戴尔把处理电池爆炸的产品配件危机看得过于简单,采取的步骤过于简单。 　　用户的第一感觉是，事件打破了国内一些消费者在某种程度上对洋品牌电脑质量的崇拜，对戴尔产品降低了信任度,当然并不会导致所有消费者对所有洋品牌丧失信心。 　　站在戴尔公司的角度来说,相对于品牌危机,电池问题需要调查核实事件经过,需要与相关厂商协调沟通，然后公司确立如何给消费者一个处理方案,对于已经存在问题的电池召回的可行性、成本、多大范围等进行分析。它是多步骤的，复杂的。 　　站在消费者的角度,即使是一块电池(相当于零部件引发的产品质量危机),由于它已经或者可能对消费者产生爆炸或者引起其他的危害,所以用户的关注度比品牌危机要来得高。如果企业简单地发一则声明或者以一个单纯的召回步骤来应对,客户会感觉戴尔这样的跨国公司不重视客户的利益,不重视用户的感受,用户的信任度就会降低。所以从消费者的角度,也需要企业在一个过程中一段时间内来妥善处理这一危机,改正其中可能发生的错误。这一特征要求企业推出的危机管理措施是多方位的。 　　站在舆论的环境来说,戴尔品牌没有在中国顺利落地,有所谓换芯事件(目前并不知道是经销商所为,还是企业所为)、邮件门事件等陆续出现,总之,同为硬件生产商,它没有像IBM那样以国际一流的可信赖的国际产品供应商、国际品牌供应商的形象在中国境内立住。在这一大背景下,戴尔没有后续的组合拳的措施跟进,则相当于一个产品质量话题没有被行业讨论完,相当于戴尔想逾越这一阶段停止这一话题,而媒体的职责促使媒体会继续该话题的讨论，一直到消费者感觉没有兴趣为止。媒体环境舆论环境同样要求戴尔这一国际品牌以更为重视的态度更为丰富的内容更为踏实的步骤来处理产品质量危机。 　　其实,在调查事件并已经宣布召回产品后,戴尔完全可以采取更多的系列的补救措施,如开展免费讲座对用户进行笔记本电池使用培训;对更换电池后的新笔记本举办全国统一的用户体验日等。通过更为有力的声音传递给用户,正确的电池使用方法可以使电池的寿命增长，从而也就减少了电池报废所导致的事故。 　　还应该告诉消费者及时更换电池,电池是笔记本所有配件中保修最短的物件，因为笔记本电池属于极易损品，充电的次数是恒定的，用一次少一次，用得狠点儿，不到半年就报销了。而且笔记本电池与其他硬件不同，基本上没有修理的余地，只能是换新的，所谓的保修实际上就是包换。 　　此外,笔记本的起火和爆炸，大多数和长时间运行和散热不佳有关，也就是消费者也要从自身的应用出发，比如经常使用外接电源、选择适合散热的地方办公等。 　　此时,用户体验新产品等步骤看起来是可有可无的步骤,但是在配件产品质量危机出来后,这一步骤就显得极为迫切,极为必要。 　　综合起来,产品质量危机单一步骤处理是完全不具备良好成效的，必须经历4个阶段。 　　附录：国外汽车零部件问题案例—— 　　福特汽车&凡世通轮胎 　　1999年2月，休斯敦的KHOU电视台在晚上10点的新闻广播中，播出了一个令人窒息的关于Explorer和它的凡世通轮胎的安全隐患的新闻报道。 　　当时，电视新闻的主持人以这样的论调开始了他的新闻评论：“福特Explorer，它们是德克萨斯最流行的汽车之一。但是如果你驾驶它们的时候，也许你正处于危险之中。”KHOU的新闻团队在报道中说，福特Explorer上使用的已经作为多年标准配置的凡世通 ATX子午线轮胎，很可能是数起Explorer翻车事故的祸因。这些事故在全国范围内都有发生，并且已经引起了几起死亡和重伤。报道当时还引用了一起有Explorer参与的撞车事故，并说，警察怀疑这辆运动型多功能汽车上的凡世通轮胎在汽车以高速公路上的速度行驶时，脱离车体，从而引起了Explorer的三次翻转，最终使一名乘客死亡。当新闻报道播出以后，德克萨斯州观众铺天盖地般的电话和电子邮件涌向了电视台，均宣传他们也经历过类似的问题。然而，当时福特汽车和凡士通轮胎的高层领导，并没有把这样的新闻当做一件大事来处理，只是将这些当做了消费者的一些无病呻吟。 　　然而，政府的力量和消费者的痛苦并不能容忍厂商的不负责任。到5月份 ，主要负责 　　汽车安全的部门——国家高速公路 　　交通安全委员会(The National Highway Traffic Safety Administration，一般简称为NHTSA，美国负责交通安全的主要政府部门之一，有权对汽车的安全等问题实施全面调查)，就对这个新闻报道以及接下来的消费者的大声疾呼作出了回应，他们开始调查这起事件。调查的主要目标是福特汽车和凡世通轮胎。而媒体此时的推波助澜迅速将这起调查案升级成为全国关注的焦点，NBC、ABC以及CBS等全美最大的电视台都把黄金档的节目时间给了这起调查案。特别是到8月份，NHTSA收集到的关于因为凡世通轮胎而导致的福特Explorer翻车造成的伤亡数字，已经翻了一番还多：从21起增加到46起，并有80人次伤亡和270次投诉。Explorer的安全隐患更是昭然若揭。 　　在NHTSA搜集到的无可争辩的事实下，福特汽车和凡士通轮胎不得不作出回应，最终约见NHTSA，并宣布召回650万个正在路上使用的轮胎。福特汽车在华盛顿举行一个新闻发布会，而且邀请全美最大的媒体们参加，将这个消息公布于众。福特最终保住了自己的声誉。 　　第十章 强大执行力原则(1) 　　第一节 强大执行力原则的应用意义 　　“9+1”中的 “1”是指执行力，速度与执行到位是危机管理执行力需要强调的事情。 　　执行力不是一句空话,危机管理的执行力更是保证危机管理策略是否应用到位,是否能够达到预期效果的绝对保证。作为是否能够使企业安全离开危险期的重要一环,与策略并列重要。因此危机管理的执行力的要求往往要高于其他事务中执行力的要求,必须每一个步骤都到位,最后的结果才能到位。 　　需要注意的是，行动过程中有可能还会出现意料之外的新情况、新问题，公关的团队要具备应变的能力，以免造成行动的踌躇或徘徊。在行动尚未完成时，还可能产生一些模糊的目的和手段，会干扰正确决定的彻底执行。这时候，公关团队必须果断，即善于明辨是非，适时而合理地采取决定并执行决定。优柔寡断和鲁莽冲动都会造成行动目标的偏离。 　　执行力还包括一个良好的公共关系网络，例如与公共机构的关系、媒体资源，以及与主管部门互动时的策划协调能力等。 　　在执行力中，公共舆论的引导在国内的现时阶段以媒体为强大,而媒体中尤以网站的整合趋向为倍受关注。 　　在执行力中，网络媒体何以成为利器？ 　　网络可以传播一切信息，以往舆论传播的时间和空间概念被改变，网络舆论的效率可能超过一切传统媒体，只有重新学习舆论规则，把握舆论形成的特点，人类才能认识公众意见的复杂性。 　　在传播学的定义里，达到5000万人的传播标准就可以被称为大众传播，而目前仅在中国，网民就超过了一亿。 　　网络媒体由于突出的特点而备受关注。外在特点有秒新闻、第一时刻发布、全球发布、海量发布。报纸传播新闻，通常是以天为单位的，受到出版与发行时间的制约；广播和电视播报新闻，尽管比报纸要快，但毕竟受播出时段的限制。相比之下，网络媒体具有明显的自由、快捷的特点，可以轻易做到随时发布。对于企业来说，被“捅出来”的消息也常常是在网络上第一时间出现的。1997年1月17日，德拉吉的网站上率先发布了克林顿的 　　性丑闻，比美国主流媒体的报道早了四天，这立即让克林顿陷入尴尬，也让人对互联网的魔力有了更深刻的认识。 　　另外，任何信息一进入互联网，几乎就可以同时被分布在世界各地的网民看到。任何报纸、广播和电视通常都只能在有限的范围内产生有效的影响，网络媒体却不受这种限制。 　　网络媒体特点在于，对信息的加工不是集中而是集合,整合。集中只是把相关的信息搜集到一起；而集合则掺杂了网站主观的因素，是一个动态的过程和方法。集合在各领域的实践，必然激发事物质的变化。比如，网站认为重要的新闻，可以做成专题，也可以放在重要的位置，如“新闻中心”等；还可以请当事人到嘉宾聊天室做客，放大事件的影响力；还可以设置BBS等。总之，网站更容易把话题引入到公众的视野，引导公众关注某一话题的态度。 　　网络内在的另一致命特点还在于，掌握报纸电视并不具备的“互动生杀”大权。网络编辑在新闻后加上“评论”按钮，互动的空间立马具备。不用网站说一字一句，无数的网民就会在论坛里跟贴表达自己的看法，或同意、或反对、或补充、或修正，只要提出的问题令人关注，很快就会有所反应。在一定意义上，传统媒体的舆论反响由于迟钝、分散，形成舆论缓慢。网上舆论的快速性和集中性，构成有别于传统媒体的突出特点，使一件纷争更加激烈。著名网站的论坛一旦把大量发言者吸引过来，不断抛出的重要观点受到广泛呼应，就占据了社会意见中枢的地位。像”孙志刚”事件，单独依靠《南方都市报》的报道力量仍然太弱，不可能促进一个国家某项不合理制度的废除，而网络一天几十万的“贴子”，汇聚成一股强大的力量，声讨当事人，代表了民众的声音，反映了集中的民意。 　　网络就像是可以利用的强大的工具，几乎任何一个能接触到网络的人都可以在网络上挑起话题，是或非，正或歪，让全世界来阅读。这个工具，你可以拿起来用，别人也可以。 　　危机公关也一样，在执行力上，网络媒体的重要性已经超越了其他媒体。 　　由此推断，“9”和“1”是平行的关系。危机公关策略正确，起到事半功倍的作用。但是没有相应的执行力，也难以产生预期的效果，策略与执行力应该为企业同等重视。 　　第二节 案例 　　下面讲述的三鹿奶粉中强大的 　　执行力，强大的政府公关正是效果成功的保证;而另一电脑公司的产品质量危机,能够在 　　中央电视台获得追踪更正报道,同样是执行力的具体体现。对于伊利去年的品牌危机,执行力是强大的,但是由于错过了最佳时机,笔者认为在其获得某些成功的同时是有缺陷的。 　　案例1：三鹿奶粉被假冒事件 　　2004年1月16日，安徽省临泉县吕寨镇勇庄村42号张广奎投诉所购三鹿婴儿奶粉（批号2003.9.3）有质量问题，后经阜阳市疾病预防控制中心和三鹿集团共同确认为假冒产品，并结案。该城市全面围剿“空壳奶粉”开始后，市疾病预防控制中心个别工作人员，由于工作失误，把假冒三鹿婴儿奶粉的检测结果按三鹿婴儿奶粉为不合格产品上报，经阜阳市工商行政管理局、阜阳市卫生局和阜阳消费者协会在阜阳当地报纸上公布。（事后疾控中心把投诉人所提供的两份三鹿奶粉样品进行了检验。安徽省阜阳市疾病控制中心检验科副科长徐雷说他们根据国家标准对其进行检验，检测结果蛋白质含量比较低，才7%多一点，距离国家规定最低12%有一定的距离，他们由此判断它是不合格产品。） 　　此消息一经刊出，全国各地多种媒体纷纷转载，给三鹿奶粉这一快速消费品(中国名牌产品)带来极大的“剿灭”效应。 　　4月19日中午12点，中央电视台经济频道经济半小时栏目对安徽阜阳大头娃娃与“杀人奶粉”的情况作了全面的报道。4月19日下午，三鹿奶粉当地经销商、阜阳永发糖酒公司经理张伟接待了一个上海某报的记者，该记者声称张经销的三鹿奶粉有问题，要其“拿两万元摆平此事”。张伟于当日14时45分到当地公安机关报案。14时49分，阜阳市110也转来了该记者的报案，称其在永发糖酒公司采访人身自由遭限制。该派出所随即出警将该记者带回派出所调查。派出所在当日得出的结果表明永发公司并未限制该记者的自由。 　　4月19日，该记者随即撰写新闻稿件《专项调查组抵阜阳调查劣质奶粉，查清产地是关键》的新闻稿，该报随即于4月20日刊载。东方网随即转载。该文影射三鹿奶粉有质量问题，并有“记者在采访时被强行扣留”的字句。20日晨，集团公司在看到报道后，随即以集团公司名义向东方网传真了相关情况说明，要求尽快撤销其中涉及三鹿集团的不实报道，并与该记者进行了严正的交涉。 　　4月19日，经济半小时对阜阳奶粉市场的报道出来后，在阜阳当地及政府中造成了极大的震动。阜阳市政府要求各相关部门必须于4月20日将抽检不合格的奶粉名单上报。工商局上报了32种，卫生局（疾控中心是卫生局下属单位）上报了12种，卫生局上报的名单包括“三鹿”奶粉。 　　4月22日，阜阳《颖州晚报》头版刊登阜阳市抽检不合格奶粉名单，原来假冒的三鹿婴儿奶粉并没有被注明是假冒产品，被排序在32号，不合格项目：蛋白质含量7.47%。该公告落款为阜阳工商局、阜阳卫生局、阜阳消协。 　　此报道随即随同阜阳杀人奶粉事件传向全国。全国各地各级电视台、广播电台转播，各地各级报纸转载，各种网站转载。三鹿奶粉在阜阳及全国各地市场受到了严重影响。各地各级执法部门对三鹿奶粉的经销进行封杀；各地大小商场超市、商店对三鹿奶粉下柜、封存；各地消费者对已经购买和正在食用的三鹿奶粉退货。 　　三鹿集团以快字当头,同时在政府、媒体两条线上作战。正在外地出差的三鹿集团副总经理蔡树维当日早晨驱车赶往阜阳，副总经理张振岭从石家庄于当日下午飞抵安徽阜阳。当天下午，他们二人汇合后即到阜阳市工商局了解情况，工商局说是“阜阳市疾病预防与控制中心提供的材料”。他们随后又到阜阳疾控中心了解情况，疾控中心查找了相关档案后，证明是由于内部人士工作疏漏和失误，把假冒三鹿婴儿奶粉在未标注假冒的情况下以三鹿婴儿奶粉为不合格产品上报。疾控中心于当日出具了证明。 　　两条线上的努力都有了成效。4月23日上午，阜阳市全面开展伪劣奶粉暨工业食品专项整治工作，领导小组召开新闻发布会，向多家媒体的新闻记者通报了阜阳市全面开展伪劣奶粉专项整治工作的进展情况。在新闻发布会上，阜阳市疾病预防与控制中心副主任吴荣涛发表了向三鹿集团和新闻媒体道歉的声明。该负责人说，“2004年4月22日，阜阳地方媒体公告的《阜阳市抽检发现的不合格奶粉名单》，排序32号的标注石家庄三鹿集团股份有限公司生产的‘三鹿’牌三鹿婴儿奶粉(批号2003.9.3)，系2004年1月16日临泉县吕寨镇勇庄村42号张广奎投诉，经我单位检验科检验为不合格产品，向厂方发出确认通知书后，经共同核实认定为假冒‘三鹿’产品。为慎重起见，我们又对市场上销售的三鹿奶粉进行抽检，共抽检6份三鹿牌系列产品，经检验全部合格。我们对三鹿集团和新闻媒体表示衷心的歉意！” 　　三鹿集团对这次危机采取了连续的管理步骤并快速采取了行动。4月27日，三鹿与数十家国内知名品牌乳品企业召开诚信座谈会，主题为“抵制‘杀人’奶粉 开展诚信经营”，共同呼吁加强行业自律，倡导诚信经营，承诺坚决不生产和销售劣质乳制品。 　　4月28日，在中国儿童食品专业学会的组织下，三鹿与9家食品安全信用试点企业向阜阳市捐赠了儿童奶粉，以帮助劣质奶粉事件中受害的婴幼儿家庭。 　　应该说,中国的政府公关对于广大企业来说，依然是一件头疼的事情，是不容易把握尺度的公关。牵涉到地方政府的“道歉”等市场行为，与媒体公关同等重要，甚至复杂程度要超过媒体公关。这意味着企业的高层在第一时间决策后，分赴执行计划时至少要两条线同时出击，政府公关与媒体公关在同一时间快速起跑。 　　三鹿做到了,这为危机事件的成功解决打下了坚实的基础.。4月26日，卫生部、国家工商管理总局、国家质检总局等四部委就三鹿奶粉事件联合下发文件，要求各地执法部门要允许三鹿奶粉正常销售。至此，三鹿奶粉的政府公关取得了大面积、高级别的胜利。中央四部委就一家企业的产品联合发文是绝无仅有的事例。 　　在“分头同步行动计划”中，三鹿集团的政府公关层次明晰，他们不仅与安徽省阜阳市政府联系,另一条线,还及时向河北省委、省政府汇报，并通过他们直接向国务院转达了整个误报事件的经过。 　　道歉的发布会传播面广，媒体运用能力体现了强大的执行力。2004年的4月24日，中央人民广播电台、中央电视台“新闻联播”、中央电视台经济频道“经济半小时”等众多权威媒体进行了“纠正”报道，事件本身的重要性是前提，但是在企业产品出现“质量危机”时，如此强大的媒体传播阵容也的确是空前的。 　　另据该公司事后总结，他们还在第一时间将真实情况书面告知国内尽可能多的媒体，防止媒体误报，并争取快速发布更正消息。在短短1天内，三鹿共通知了全国93家新闻媒体。同时，该公司针对误报事件，撰写了十多篇新闻稿件，陆续在《北京青年报》、《新京报》、《京华时报》、《南方都市报》、《齐鲁晚报》、《楚天都市报》、《中国食品质量报》、《中国质量报》、《中国食品报》、《中国经营报》等二十多家权威媒体上刊登。及时发布的正确信息，尽可能地防止了误报带来的大面积传播，为更正视听打下了良好的基础。中央电视台24日中午的“时空连线” 还采访了张振岭，在4月26日中午的经济半小时栏目里又对此作了专门的澄清。自此，三鹿假奶粉事件的媒体公关基本上达到了高潮，全国各地几千家媒体都登载了澄清消息。 　　相关的诚信座谈会、捐赠奶粉等品牌活动，形成了危机管理的系列，及时有效。连贯起来，就是一套预先设计好的组合拳，也因此显得有力。 　　但是未将事件消灭于萌芽，是成功中的遗憾、亮点中的不足。其实在2004年1月份的时候，阜阳假奶粉没有引起三鹿集团的高度重视，如果从那时起，就联手倡导有关方面在全国范围（至少在当地）开展“劣质奶粉”打假行动，净化奶粉市场，危机处理就上升到了危机管理，结果可能会更为完美。 　　案例2： 　　长城电脑受冤 　　下面是长城电脑公司由售后服务投诉导致的品牌危机,但是任何投诉一经上了 　　中央电视台,其负面效应大大提高,由此其处理的结果值得关注。 　　事情起因于浙江金华的洪先生2000年9月购买的一台金长城飓风699电脑，当时按规定可保修一年。可是在使用中出现一开机就跳闸的现象，洪先生意识到可能是电脑漏电，打电话要求经销商上门维修，经销商没有答应他。 　　无奈，洪先生来到经销商的门市部，试图说服经销商，哪怕是能帮助他一起看一看问题究竟出在哪。 　　“我的电脑出问题，电话给你说你不理，俺上门来求您了！” 　　“不是谁求谁的问题，我们卖的电脑牌子都是经过国家检测的高科技产品，从来没有出现类似的问题，不可能出现你说的这种情况！” 　　“明明是你的产品出现问题了，你怎么就视而不见呢？要不你跟随我到我家看看，或者你给我换一台电脑。” 　　“换一台电脑？没门，你都用了一年多了，早过了保修期了，你说换就换，损失差价谁补?” 　　经销商的态度，让洪先生心里发火，这事绝不能完! 　　思前想后，洪先生想到了向媒体投诉，想到了给中央电视台写信。因为喜欢看中央电视台2套的生活栏目(生活315)，那里经常会介绍普通用户的手机质量的投诉，以及各种消费品质量的投诉与监督。有一位手机用户的返修超过6次，仅仅路费就花去1000多元，经电视台曝光出来，厂家又是赔礼道歉，又是赔偿，问题迎刃而解了。医疗问题以及食品问题都有报道，没准也能帮助洪先生的电脑问题曝光曝光！这口气要出，问题一定要解决! 　　信邮寄出去一个星期，中央电视台经济频道的生活栏目不仅回信了，而且在收到信件的第二天给洪先生来了电话，准备来采访他。栏目组的一位编辑打来电话说：“我们对您反映的问题非常重视，将去三个人到金华拍摄并核实您反映的情况是否属实！” 　　在洪先生的配合并介绍下，生活栏目的人拍摄并见证了“问题电脑”的奇怪现象：电脑电源连接着电源插座，电源插座附着触电保护器，只要洪先生一打开电脑主机，“腾”，跳闸了！ 　　应该承认，当时在现场的，没有一个是电脑电源相关零部件的技术人员，所以大家达成了共识：的确是电脑本身惹的祸。 　　既然电脑无法启动，就更甭提如何使用了，如此反复试了六次，结果是相同的。总之，电脑无法启动，开机都开不了！洪先生对前来采访的记者说：“我的电脑已经成聋子耳朵——摆设了。要是送到北京，路费都超过了电脑钱!你说，谁遇到这种事能不着急!” 　　中央电视台2套的生活栏目播出了电脑开机即引起电源跳闸的现象，也播出了经销商答复的过程中态度生硬的采访镜头。 　　好事不出门，“坏事”传千里。作为当时与联想、方正同为国内市场份额前三甲的长城电脑，质量有问题，甚至被中央电视台曝光，那还了得,业界以最快速度传播着这条消息。 　　“你们的产品被中央电视台曝光了！”“电脑还能漏电，真是太不可思议了！你们公司独创的吧？”一个小时内很多朋友、同事纷纷打到公司市场部。 　　当晚，公司的管理层紧急召开会议，责令相关人员迅速调查原因，给消费者一个准确的说法。 　　公司总经理也来了电话，因为他没有看到节目，碰巧的是，公司经销商的通讯录没有带在身上，无法与浙江总代理取得联系! 　　市场部负责危机管理的人员与合作伙伴当晚通了电话，“不知道问题出在哪，但是有两件事必须马上去做。一是明天上午与中央电视台生活栏目组联系上，把拍摄的batta带子拿来看一看，究竟是不是厂家的问题。其次，就是派技术人员去浙江,与当地的经销商取得联系，到现场去看一看。现场解决问题，哪怕是找到问题的症结也是很好的！明天上午立即行动!” 　　第二天的下午，长城电脑公司副总经理和长城电脑上海客服中心负责人当即一同飞赴金华，会合经销商和维修人员立即赶赴洪先生家。 　　面对疑虑重重和极度不满意的用户，访问者首先代表厂方和经销商在处理这件事中的不妥之处向洪先生道歉，并在征得同意后，由厂家的几个人进行检查。经过一番耐心地查找和相关测试，他们怀疑，问题出在洪先生1993年购买和使用的一个触电保护装置上，由于该装置过于敏感（阈值过低）因而容易发生跳闸现象。 　　于是，维修人员马上为洪先生换上一个与其原先使用的产品品牌、型号完全相同的新保护器，于是问题出现了戏剧性的一幕：电脑开机没有跳闸，电脑可以使用了，数据和桌面上的文档也没有任何丢失! 　　一句话，问题出在触电保护器上，电脑本身没有问题！在场的人都非常高兴。 　　原是一场误会！大家不由都松了口气。在现场，公司副总经理杜先生代表厂家向洪先生道歉，并提出为用户延长两年上门服务，同时加送了一条64M内存条。这样一来，原本满腹怨气的洪先生倒有些不好意思了，他一再表示，对问题顺利解决感到满意。 　　在北京，市场部与合作伙伴公关公司向生活栏目组的相关人员介绍了事情经过，希望生活栏目能够发一篇“追踪报道”或者“更正报道”，总之希望澄清事实，并挽回品牌在观众中的影响！ 　　生活栏目从责编到制片人都给予支持，向洪先生核实了情况后，在事件公开的第七天，生活栏目对电脑无法启动的真实原因作了重新介绍，洗清了厂家的“不白之冤”。 　　无论品牌危机还是产品质量危机，解决的基础条件还是速度快并且来到现场，查明问题产生的原委，为消费者解决问题。 　　只在沙滩上沉思，永远得不到珍珠。倘若单纯坐在北京的办公室里，是无法探知事实的真相，无法澄清这一品牌危机的。如果没有事实作为依据，即使已经建立了再好的媒体关系，媒体也不敢随便歪曲事实为厂商说话。类似 　　中央电视台等国内最权威的媒体，首先是本着解决消费者问题的目的而报道的，是本着公正合理的原则来曝光的，一旦有事实证明厂家没有责任，没有事实过错，媒体一般也愿意以事实为依据，配合问题作“更正报道”或跟踪报道，以给厂商 、观众(读者)及消费者一个公正的交代。 　　案例3：伊利高管郑俊怀“落马” 　　伊利创造的“大草原”概念成就了自己的扩张，也成全了竞争对手的发展。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，成为中国牛奶业的领袖。但是后起的同一土地上的兄弟——蒙牛的迅速发展，为伊利带来了最大的“市场份额威胁”，真是“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。牛奶产业的巨大商机似乎与伊利等品牌乳制品企业的风险是成正比的。在中国的奶制品行业广阔诱人的市场上，吹响了企业扩张与竞争的号角。 　　大草原是国人魂牵梦绕的地方。“鹰的梦在蓝天上，是最轻的那朵云，我的梦在草原上，是最沉的那屡风”，“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”。伊利看到并抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，它迅速唤醒了960万平方公里土地上广大消费者对大草原的美好向往，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。市场的成长、竞争的加剧造就了消费者的成熟，也迅速让成熟的消费者接纳了伊利。 　　正当伊利沉醉于乳业全盛时代迷梦的时候，一场灾祸已经不期而至。名动天下的乳业“教父”郑俊怀落马，伊利这个乳业巨头立刻被置于风口浪尖上。伊利高管被捕已经万人注目，而一些业界人士对于伊利高管挪用公款原因、过程和结果却提出了更为尖锐的问题：伊利的股东为什么在历时几年的整个过程中集体失语？伊利高管真的是那么不可靠？ 　　一时舆论哗然，人们在观望，中国乳业格局是否从此改写？ 　　下面,我们回顾一下伊利品牌危机的基本发展轨迹,然后再作出其危机管理的步骤分析： 　　2004年6月15日，伊利集团的三名独立董事俞伯伟、王斌和郭晓川发出了《独立董事声明》，声明要求聘请一家审计公司对有关伊利股份资金流动、国债买卖交易和华世商贸公司等问题进行专题审计。 　　2004年6月16日，伊利股份召开临时董事会，通过了罢免俞伯伟独立董事资格的议案。 　　6月17日伊利股份股价暴跌，当天市值缩水近3亿元人民币。 　　2004年6月18日，伊利股份公告承认，公司2002年11月26日起曾在闽发证券北京营业部买卖国债，2004年3月才撤销委托转入金通证券上海营业部，累计投资国债4.17亿元，最高峰使用资金3亿元，目前国债余额为1.4亿元，净亏损1700万元。 　　2004年12月17日上午，有网络媒体上出现 “传伊利集团郑俊怀等多名高管被检察院带走接受调查”的贴子。 　　2004年12月17日下午，敏锐的各媒体记者尤以财经记者为首紧急飞赴内蒙古采访报道，当天吃了闭门羹！内蒙古高检拒绝透露相关消息，伊利集团的其他高层也同样“手机关机”。 　　12月18、19日恰逢周末，伊利集团的管理层“名正言顺”地找不到，没有新的消息。 　　12月19日，伊利股份被评为“十大最差董事”公司。 　　12月20日，星期一，满怀希望的记者以为该日应该有所收获，但还是没有得到新的讯息！有记者在电话里向北京报告“伊利集团的高管就像瞬时从人间蒸发了般，统统联系不上”。 　　12月20日，受传闻影响，伊利开盘不顺。盘中一直未能突破9.77元的跌停“ 　　天花板”，随即被紧急停牌。有财经记者围追堵截了前伊利独立董事俞伯伟、王斌，采擦边新闻。 　　12月21日中午，在伊利集团总部二楼接待室，该集团行政部、品牌部负责人应公司“指示”，安排集团党委书记杨贵负责接受在场的五家媒体采访。在这次见面会上，杨贵书记首次正式向媒体宣布：原伊利董事长郑俊怀、副董事长杨桂琴等五名高管被刑事拘留；事件发生后，集团迅速组成了由原伊利副董事长李云卿为代表的新的临时领导团队。 　　12月21日当天，新华社网站推出“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道。 　　22日中午，在伊利集团总部二楼接待室，杨贵代表伊利接受了9家媒体采访。杨介绍，伊利 　　股票已于当日10点复牌，目前公司一切经营状况良好。而在此之前的一个小时，品牌部人员还专门带领记者参观了伊利液态奶生产车间。 　　22日晚8时，在 　　呼和浩特市中心最高级的宾馆——新城宾馆会见厅内，伊利高层全体人员，包括李云卿、潘刚、杨贵、詹永宽、郭晓川、王宝录、陈彦集体亮相。在这次会上，伊利首次邀请了当地媒体记者参加，与会记者达数十人。 　　12月23日晚上，伊利集团召开投资者交流会，第一大股东金信信托没有派代表出席，而且在事发后一周内他们也没有跟伊利方面进行任何接触、沟通。在交流会上，伊利总裁潘刚还表示：因为多方原因，伊利股份无法就投资者们提出的要求制定解决时间表。 　　12月25日，呼和浩特市市委书记韩志然、副书记张彭慧和副市长武文元以及当地媒体记者一起来到伊利总部，视察和了解伊利的生产经营情况。“暗地里”给外界传递了一个信息：当地政府“声援”伊利集团。 　　(内蒙古高级人民法院于12月28日正式批准逮捕伊利股份董事长郑俊怀。) 　　2005年1月5日，伊利出台十多个强化内部管理的文件。 　　回顾伊利的危机处理过程，有一些步骤值得商榷： 　　尽管在2004年的首届中国投资者年会上，伊利与宝钢股份获得“最佳危机处理奖”，但是作为上市公司，伊利如此慢的反应(5天蒸发了”声音”)，不能不说是个遗憾。在其后期危机公关“奋起直追”、努力有明显好转的同时，依然存在遗憾，存在严重缺陷。 　　第一天的网络消息出现到新华网12月21日“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的报道，有整整5天。在网络时代，厂家5天之内还没有及时的“声明”出来，这个时间是“漫长”的，对投资者来说，也是可怕的。 　　12月20日星期一，可能公司高层还没取得一致或者比较成熟的意见,于是伊利采取“封锁”、“回避”的态度，失去了主动传播正面信息的最佳时机，放弃了主动引导舆论的机会，给了“猜测”产生和蔓延的空间。比普通消费者更关心伊利的是其合作伙伴——经销商，他们一直很担心，伊利的行为使他们对伊利的信心受到影响。 　　12月23日伊利召开投资者交流会，据股东反映,某大股东没有派代表出席，会议效果大打折扣，因此，这个投资者交流会也难以传递振奋人心的消息。 　　此外,伊利虽然在21日以后连续安排了4次媒体见面会，但内容上没有递进关系。这说明伊利没有拿出一套组合拳，没有制定出一套完整而富有新意的危机处理方案。如果在4天时间里，安排设置一些不同的“沟通节目”，效果更好一些。 　　相关链接： 　　作为独立董事的俞伯伟先生与郑怀俊的矛盾公开轨迹 　　根据伊利股份2004年3月9日发布在《中国证券报》上的公告显示，公司根据2002年10月18日召开的公司四届四次董事会关于“公司利用部分闲置资金购买国债事项”的决议及公司内部审批程序，进行国债投资。从2002年11月起公司累计汇款3亿元至闽发证券北京营业部，购入国债，截至2003年12月31日所购国债收盘价计算余额市价总值为2.91亿元。公司截至2004年2月27日已卖出国债收回资金1.87亿元，目前尚有部分国债未卖出，按收盘价计算余额市价总值为1.07亿元。公告称该国债交易是公司通过证券营业部自主直接进行，没有与证券营业部签订任何契约合同，没有委托机构进行。 　　6月16日，还担任伊利独立董事的俞伯伟先生对搜狐财经表示：“我们三个独立董事对此事完全不知情。” 　　之后，搜狐财经查遍了伊利公司2002年的公告及上证所有关公司信息，确实没有发现该公司2004年3月9日所发布公告中所提及的“2002年10月18日召开的公司四届四次董事会的决议”。另查，如此大手笔的投资，在此后的股东大会决议中也没有提及。 　　至于3亿元国债的卖出，俞伯伟透露的情况与公告也有很大出入，他说：“3亿元国债是在被媒体曝光和上交所质疑后，公司才发表了公告并卖掉了2.53亿元，剩3800万元没有卖，根本不是剩下一个多亿没卖，而是后来又买了1.16亿元的国债！” 　　当时伊利的另一位独立董事王斌也证实了俞伯伟介绍的情况。 　　在伊利集团于2004年8月3日召开的临时股东大会上，已经免去了俞伯伟独立董事的职务。独立董事王斌也主动提出辞职，王斌在辞职书中对公司继续提出质疑。 　　附：2004年12月20日《广州日报》对伊利前董事长郑俊怀的采访报道： 　　伊利股份董事长郑俊怀： 　　证监会调查越早越好 　　2004年12月20日 10:52:00来源：广州日报 　　采访中，郑俊怀大部分的时间用于回忆其贫困的出身以及一生的家庭变故，其间几次拭泪。直到最后，郑俊怀才表示，其一生的信仰和经历将决定他无愧于伊利这个企业。 　　在伊利风云迭起之时，郑俊怀还特别提到伊利这样一个大企业，稳定将有利于千家万户的利益。——采访后记 　　一向以作风强硬闻名业界的伊利股份董事长郑俊怀日前在接受本报记者专访时落下泪来。 　　这是近两个月以来，伊利股份接连遭遇“罢免独董”、国债风波和华世商贸股东疑云以及证监会立案调查、股价在一个多月内跌去30％等一系列风波后，郑俊怀首次接受记者采访。 　　“今天不谈独董事件。” 　　记者：为什么要一定罢免独董俞伯伟？ 　　郑俊怀：可以说的、该说的我们的公告已说了，我们和证监会有约不能擅自对外发布，因此我们今天不谈“独董事件”。事件中的其他人有不守规则随便向外发布消息的，但那是他们的事。 　　（背景：6月15日，伊利接到独董俞伯伟拟聘请 　　会计师事务所对公司国债买卖等事宜进行专项 　　审计的函。6月17日，伊利监事会提出罢免俞伯伟，而以俞伯伟为首的3位独董则提出进行专题审计，6月22日，内蒙古证监局核查小组进入公司。） 　　记者：伊利第五大股东——华世商贸的股东为何一度由伊利高管的亲属担任？ 　　郑俊怀：任何一个自然人都可以购买一家公司的股份，我自己也可以买伊利的股份。自己人买自己公司的股份是对自己公司的发展有信心的表现。 　　（背景：华世商贸成立于1999年12月，当时以伊利股份两名中层管理者名义注册，目的是解决管理层持股，2002年该公司由伊利5名高管家属以个人出资形式增资。2004年该公司被转让给自然人。） 　　记者：金信信托作为伊利股份第一大股东，竟不派一名董事、监事，不提名一名管理层。如果入主伊利不是为了做实业，那么金信信托很可能只是为了帮助伊利股份秘密完成管理层收购，是这样吗？ 　　郑俊怀：现代企业制度的核心是所有权与管理层分离，因此股东不一定要派经营者进入公司的，这很正常。 　　由证监会说了算，这也是给企业一个说清楚的机会呀，我希望这个调查来得越早越好，调查结果出得越早越好。 　　记者：你稳坐伊利集团一把手的位置已经22年，你的信念是什么？估计何时会退下来？ 　　郑俊怀：我的母亲一直教诲激励我，不该得的绝对不得，谁给的好处永远记得，清白地做人，越艰难越要坚持到底，只要自己清清白白就不怕别人风言风语，这就是我为什么一直能在这个位置上的原因。此外，政府的支持也很重要。伊利这个企业联系着太多的奶农、用户、股民，稳定很重要。至于我什么时候退下来并不取决于我。（陈海玲） 　　在执行力的意识中,人们往往还会忽略一个有限传播的艺术： 　　即人们对海量传播已经习以为常了，但是对有限传播的尺度还是难以把握。 　　我们仅举一个例子来体会这一应用：一种染发产品在国外被报道引起过敏甚至个别消费者出现大头的现象,国内还没有类似投诉但是有限传播是必须使用的一个战术。 　　我们作一下背景分析: 　　染发产品过敏对于国内染发品牌是个不争的事实,只是人们对国际品牌有个更高的期待,于是YOL品牌受到关注. 　　染发产品毕竟不是所有市民都涉及的消费品,关注人群局限在一定范围,所以媒体全面跟风并将该消息作为首要或者重要新闻的可能性很低。 　　国内媒体受宣传政策的限制,虽然报道空间狭窄,但是也应该给予一定程度的重视，目前负面报道有扩大的趋势。 　　但是企业不宜高姿态声讨个别媒体的报道。声讨的后果是,越来越多的人知道,业内业外都知道,大众消费者全知道。且不管事件是真是假,单从事件标题上,就足以产生严重后果。让地球人都知道的做法,显然只有利于竞争对手,而不利于自己。 　　本案例中，为了实现以下紧迫的目标:消除广大消费者的疑虑，稳定 　　化妆品代理商的既有信心，使市场战略与市场份额不受实质影响。必须采取的策略： 　　1. 抓住国家质量主管机构发布染发产品检测结果的机会,开展有限传播,消除广大消费者的顾虑。为了不扩大本事件的范围,不宜过度报道,可以选择几家不同行业不同背景的权威媒体进行报道。 　　2. 减少负面报道,将影响范围最小化。 　　3. 辅以业内专家例如名医院的皮肤病专家(或者皮肤科主任)的介绍与报道, 对名牌的染发产品使用与服务的介绍与推荐。 　　4. 从侧面进一步消除广大消费者的误解。比如渠道整合策略的后期传播, 90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，近年YOL成功收购****喧嚣过后，YOL如何在成本和协同效应上对收购的合理性作出解释,这是化妆品行业最为关心的问题,所以介绍渠道整合效果的传播,是具有深远意义的。 　　此外，某 　　笔记本电脑爆炸案，其事件真假难辨，在危机处理时也必须采取有限传播的战术。这里不再赘言。 　　总之,在这一类事件中,一定要采取有限传播的原则,而不能走传统的新闻发布会,变成海量传播的模式。 　　第十一章 9+1危机预警工作开展与运行 　　链条理论是指企业的运行能力有很多环节组成，假设有九个环节能够承担得起千斤的重量，那么一个环节如果只能承担500斤的重量，一旦需要1000斤的负荷，那么链条就会断裂。危机管理如果出现短板，则会致使整体危机应对能力薄弱，企业可能毁于一旦。 　　在危机预警中，9代表由9个部门组成危机管理的内部团队，1代表1名外部人员，即为外部的危机管理顾问，担任公司在日常及非常情况下的危机管理咨询。 　　危机处理可比喻为看病中的急诊，平时锻炼身体很重要，但是在普通小病来临时，最好倾听医生的意见，而大病最好有医生的诊断与参与。 　　危机管理团队既是松散的，又是紧密的管理团队，但是工作开展得必须充实。 　　9+1危机预警之一：高层重视 　　1． 1危机管理小组中，总裁必须是该团队一员：任何危机都事关全局，都是企业发展的分水岭,公司决策者对危机管理重视了，员工与其他管理人员才能重视危机防范与危机预警。 　　1．2 对于养兵千日用兵一时的危机管理，如果管理层松懈了，下面自然会懈怠。 　　一把手必须参与到关键的决策中来。在日常工作中，邮件只要抄送给总裁，引起总裁的阅读即可。 　　1．3团队中应筛选一名副总裁参与其中。总裁的时间毕竟是有限的，副总裁必须在总裁时间有冲突时参与到危机相关的事务中。 　　1．4危机管理小组中副总裁需要对信息有敏锐的识别能力、超前的判断能力，对内部资源有充分的调动能力。一旦危机来临，担当执行的决策人。 　　1．5孔子说：“无可无不可。”这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。主管不要坚持自己的刻意拍板，如果在危机时“额外”表明自己的权威，这是在浪费企业的生命。无需用时间研究具体对策，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他们应该怎么做，要给他们适当的权限，你要抓住原则，而方法与危机管理策略要让你的部属去学习掌握。 　　1．6．快速消费品行业要形成一个重视危机管理与风险控制的企业文化气氛。要对有危机意识与危机处理能力的员工给予重奖与重用。 　　危机管理对于快速消费品行业，体现着企业对于危机的认识与价值取向，决定着企业的未来，关系到企业的根本利益。由于快速消费品是危机管理的重灾害区，只有将危机的意识渗透到企业文化中，公司才会前程无忧。 　　1．7公司有5种类型，其一、令事情发生者；其二、想到事情会发生者；其三、观望事情的发展者；其四、惊讶已发生的事情者；其五、对已发生的事情漠然无知者。公司要想存活下来，快速消费品公司在危机管理时必须属于第二种。 　　1．8 “管理”两个字从“说文解字”的角度告诉人们，“管”就是“竹板”下的“官”，就是要承担责任的执行官，执行得好“坐轿子”，执行不好“打板子”；“理”在古汉语中是树木的“纹路”，用现在话说，就是要理清思路。危机管理必须明确危机管理小组的负责人、信息来源人。 　　1．9 危机管理的处理与评估只能以成功论英雄，不以是非论英雄。即危机管理阶段后，公司的销售没有受到明显影响，则为100分。如果危机管理后，销售受到明显的影响，则危机管理为0分。 　　1．10 外部人员适用于公司，即帮助企业顺利度过危机，即为有效管理。反之，为无效管理。 　　9+1预警之二：渠道部门的参与 　　2．1很多内部消息传递到竞争对手或传递给媒体，很可能来自渠道。经销商是企业的合作伙伴，同时往往是其他企业的合作伙伴，是大众情人。渠道部经理必须从战略的高度认识这一点。 　　2．2经销商既然与企业在利益上有捆绑的可能，就存在着与企业的人员长期的交流。企业的很多秘密通过内部人员传递给经销商，信息在内外两个层面流通。 　　2．3部分经销商抱着有奶就是娘的观念，或者在不经意间将信息披露给了竞争对手，甚至不排除个别经销商有讨好竞争对手的可能。对于经销商的典型言论，要及时传递给公司，定期将其动态汇报至公司。 　　2．4渠道建设对任何企业来说都是一件关乎生死的事,几年来业界讨论的重点大都偏向于传统立体化的弊端和如何实现渠道扁平化的问题。国美、大中等是扁平化的代表结果。他们在倾听一线消费者意见的时候有独特价值。 　　2．5 末端渠道自诞生之日起，就具备与用户“零距离”的先天优势，他们掌握用户资源、贴近市场需求。随着供应商的产品和市场策略在广度和纵深方向上不断推进，末端渠道的价值日益凸现。最终的结果是，供应商要在行业和消费市场取得突破，不可能绕开末端渠道资源，可以培养渠道建立定期反馈用户信息座谈会等机制。 　　2．6 渠道对用户说的话往往被当成厂商的意见，所以对经销商要有定期培训，以便准确传递出厂商的意见。 　　2．7 重大产品策略新品发布会，经销商的对外宣传及广告单需要经过厂商的审核。格兰仕 　　微波炉，那么好的国内品牌，被经销商说成是国际品牌，被抓住了，就成了诚信危机、品牌危机。经销商的原意是好的，但是给企业带来了巨大的损失。 　　2．8 经销商永远只是合作伙伴，不是一家人。而且是有限合作的关系。 　　9+1预警之三：质量检验人员的参与 　　3．1不同的行业有不同的要求，这里面仍然有一些共性的问题。质量检验人员应该对特定信息有一定的敏感度。 　　3．2对质量检验的程序有透彻的了解，对于自身产品的质量与竞争对手的产品质量有清晰的比较，对于产品质量与消费者之间的关系有全面的把握。所有危机中，最难以处理的危机就是产品质量危机。因此，质量检验部门参与的深度直接决定了危机处理的有效途径。 　　3．3 质量检验，不是单纯的化验室人员，离不开生产实践。先从原料收购环节开始，直至仓储的每一个环节，亲自下到生产一线，熟悉生产工艺，这样才能作好质量控制，才能为危机管理团队提供有价值的警示。 　　3．4质量检验人员提出控制合格结果的更多办法。控制才是主要的，因为过程决定结果，等结果出来了再去检验检测，作用仅仅是区分合格与不合格，损失已经发生，当然至少不会再造成更大的后果，如消费者投诉，产品回收，等等。重视现场，重视过程，作好现场管理和协调，及时发现隐患并排除，防止问题的出现。过程控制好了，结果自然就好了，如采购过程，生产过程。 　　管理要点：如供应商评估，客户要求的评审和确定，工艺/卫生制度文件的制定和培训，必要的检测以验证计划是否合理，控制措施是否有效，提供持续改进的数据和资料，等等。 　　3．5做全过程质检的最开始要了解本行业的基本情况。要把行业的国家标准弄明白，把公司的运作体系搞懂，然后开始学习一些辅助性国家标准。了解产品的生产工艺及工艺过程中的指标数值，有些东西是经验的。 　　3．6质量检验工作是企业质量管理工作中的重要一环。面对日趋复杂的竞争环境和多样化的顾客质量需求以及质量技术的飞速发展。作为一名质量检验员，必须充分认识到自己工作的重要性，应不断地加强业务技能的训练，为企业的产品质量把好送上市场前的最后一道关。 　　3．7 同样是遵循国家标准，但是什么样是临界标准，什么样是边缘标准，应该清楚。 　　9+1预警之四：市场部的责任 　　企业需要有效把握与公共机构的关系，即中国消费者协会，行业主管部门等。其中媒体关系为重要的维护内容之一。网络媒体、财经媒体、行业媒体、大众媒体（以热线版负责人为主）的维护相当重要。其中网络媒体与财经媒体为重中之重。 　　4．1网络媒体的特殊地位（略，因为在执行力中已经详细阐述） 　　4．2 财经媒体的地位。财经媒体占有特殊的地位，因为他们的选题与话题的深度比较起来在危机管理中相当重要。都市媒体能够谈而谈不深的话题一般可以在财经媒体中获得话语权。 　　4．3 网友的重要性。要真情而有效地引导网友。 　　4．4 电视媒体对现场依赖强的事件有特殊作用。危机管理中尤其不能忽视这一点。 　　4．5 对于媒体的话题，站在大众的立场永远比站在狭隘的企业立场更有生命力。 　　4．6 组合拳的应用在危机管理时远比一个单一的记者采访更有益。很多企业总是在一个媒体说话，这样浪费了危机管理期间不同的媒体资源的组合效应。 　　4．7 媒体关系中，一个基于远景的合作远比一个狭隘的合作更有生命力。 　　4．8 国内媒体有崇高的垄断的话语权，市场部在决策时应该首先意识到这一点。 　　4．9 为新闻发言人开展工作创造有利条件。 　　4．10 外部咨询人员应参加相关发布会，及时了解各种信息。 　　9+1预警之五：售后服务部门的参与 　　5．1 维修人员的水平与态度代表了消费者与厂商之间的某种联系，维修就是窗口。海尔公司在售后服务上非常到位。当你 　　热水器刚买回来的时候，他就问你，是否安装了。装了以后，他又打来电话，满意与否，所以大家对他很满意。但是如果你产品买回来了，所留的维修电话无人应答，那么投诉就非常多，对品牌造成的伤害很大。 　　5．2 “首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。”不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。 　　5．3 找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。 　　5．4 售后服务工作对外展示公司形象，它不仅关系到用户的切身利益，更直接影响公司的形象和信誉。从长远看，售后服务工作的质量和水平直接关系到公司的生死兴衰。从事售后服务工作的员工必须以高度的责任感和使命感来对待这项工作。减少投诉应该是重要目标，应将售后服务产生的危机消灭在萌芽状态。 　　9+1预警之六：新闻发言人的评定 　　6．1 新闻发言人由人力资源部牵头筛选。新闻发言人应该既能了解公司的政策与市场变化，又有很好的表达能力；既能够把握公司对某件事情的精神，又能创造性地向媒体等灵活地阐述好自身的信息。 　　6．2 新闻发言人是一种象征，不宜走马灯式地更换，要保持相对的稳定性，以便给外界的感觉是一个稳定的公司。 　　6．3新闻发言人一职最好由企业内部熟悉公关传播工作的高层领导兼任，如果本身在企业的职位不高，就接触不到企业经营的实质层面，对记者提出的诸如企业发展战略、营销策略等问题，不会有准确而且较深刻的认识。 　　6．4 建立记者档案，记录记者的特点与擅长。企业要在新闻发布活动中把握主动权，就应该事先对出席发布会的各个记者的特点做到心中有数。这就要求平时要建立起规范的记者档案。包括哪些记者侧重行业发展的问题，哪些侧重经营管理模式问题，哪些关注企业文化建设问题，哪些提问的角度较偏，等等。 　　6．5 做好信息识别与监测。监测以后，什么样的信息应该及时提高级别上报，什么样的信息可能会导致深度问题，是一项技术含量很高的工作。 　　6．6 有话要讲，尤其有重要话要讲，一般应主动对外发布消息。比如企业发表澄清公告、企业领导人谈话等。 　　6．7 被动发布，主要为及时解决记者关心的问题。被动发布新闻，主要指新闻发言人应询回答记者提问。如果社会上的谣传危及企业的经营，或者损害企业的形象，就可以考虑举行一次或多次新闻发布会。通过系统地发布正面信息，击毁谣言，解惑释疑。 　　6．8 应该以多种形式发布对外信息。除了一般的新闻发布会外，可以采用网上发布新闻和网上在线交流。这是一种全新的新闻发布形式。随着网络的影响越来越大，通过网上发布新闻、网上论坛和网上在线交流等形式，阐述企业经营和管理的做法越来越常见。 　　独家披露，接受专访或多家联合采访。采用这种形式是为了透露重要信息，扩大影响。一般挑选影响比较大的媒体。另外，企业实施一项重大决策前，为了营造声势，也采用这一方式。 独家披露的目的是吸引人们“异样”的目光。 　　6．9 对敏感问题不要轻易表态。 　　6．10 出现突发危机事件。应咨询危机管理顾问后再举行发布会。 　　6．11 要避开重要的政治事件和社会事件。如果企业在重要的政治事件和社会事件期间举行新闻发布会，记者很可能无法出席会议；即使出席了会议，也可能无法发稿；即使发了稿，也会由于铺天盖地的其他重点报道而冲淡发布会的传播。 　　9+1预警之七：懂法律人的参与 　　7．1如何把好法律关，与现有的国家法规不悖行非常重要。要求在决策的时候本身就没有漏洞，能够经得起法律的考验。 　　7．2 懂得法律的人要迅速甄别出危机管理策略中哪些是可行的“行动”。 　　7．3法律工作者追求的最高境界应该是“无声无息”，不出事、少出事就是大吉，少有看得到、摸得着的成绩。可以向其他部门灌输或者普及方案中可能涉及的基本法律知识。 　　7．4企业法律工作机构将变被动咨询为主动参与，由事后补救转变为事前防范，由在经营中提供法律保障扩展到在决策环节上依法规范。 　　9+1预警之八：销售部门的参与 　　8．1定期反馈来自用户的信息，用户对产品的看法，特别是在危机时期的看法非常重要。把握消费者对事态的反应和发展方向将有助于危机管理决策者对 　　执行力的调整与反应。 　　8．2 提倡销售与渠道树立共担风险的意识。 　　8．3 由于销售人员外出独立工作，需要较强的自律性和敬业心，因此具有良好的世界观和职业道德，是一个优秀销售人员不可缺乏的品质；提倡在多说话的同时，把好自己的嘴巴，有很强的分寸感。 　　9+1预警之九：建立财务绿色通道 　　9． 1财务部人员在非常时期要特事特办，即在非常时期财务的支出有上面的授权后，有一个内部的绿色通道，以能够快速有效地配合相关活动的执行。 　　9．2 建立危机管 　　理财务使用信息平台，获得特殊授权。以便既有严格的日常管理，又为危机管理时期提供灵活机动的经济保障。 　　9+1预警之十：外脑的指导 　　“1”代表外部的咨询顾问。倾听外脑的建议、倾听有危机管理实战经验的建议，将大大提高策略的正确性。 　　借助外脑的原因主要出于四方面的考虑：首先，内部人员有时候是只缘身在此山中，不识庐山真面目。其次，内部人员对来自公司管理层的倾向很难说“不”。第三，内部人员所做的活动容易造成自娱自乐的效果，这方面有很多经验教训。第四，危机不是经常有，而内部人员经历危机机会还是很少，咨询人员经历的实战较多，在策略上和执行力上也有丰富的经验，可以对公司的团队有效地指导。 　　9+1的团队组成后，在日常时期提供预警保障，而在“非常时期”，将为有效处理危机、平稳渡过危机提供强有力的保障。 　　第十二章建立系统实用的危机管理机制 　　2006年是个多事之秋。 　　新年初始，《国际金融报》就毫不吝啬地在头版刊登了国际名酒芝华士的成本分析报告，称其成本低廉，是“变了味道的水”，随后引发了媒体铺天盖地的报道与评论，公众也不遗余力地参与进来，导致质疑声不断，由此拉开了这一年品牌信任危机的序幕。 　　事隔不到一个月，世界上最著名的两家饮料巨头——可口可乐与百事可乐也同时受创。英国食品标准局以官方名义公布了两家公司旗下的芬达汽水、美年达橙汁等软饮料含有防腐剂，可能致癌。时隔半年，印度又公布一项调查报告，称这两大饮料公司在其国内销售的部分软饮料中含有的杀虫剂成分远远超过规定标准。而随后美国又传出校园禁售可口可乐的噩耗。连遭重创的可口可乐苦不堪言，成了这个多事之秋的多事之主。 　　3月15日，中央电视台3·15晚会上，号称源自德国的著名装饰材料品牌——欧典地板，遭遇了它最痛不欲生的一刻，在全国电视观众的注视中，被最权威的媒体曝光：其不过是一个本土产品，所有宣传中强调的德国 　　神话纯属子虚乌有。欧典地板随后被各媒体追杀，掀起的浪潮比当年巨能钙风波有过之而无不及。 　　9月，日本知名化妆品SK-II在入境时被查出含有铬、钕，由此撤柜近两个月，在此期间消费者纷纷退货，并引发不少与商家的冲突。此次事件与去年其被消费者起诉的风波相互呼应，令一直青睐它的女士们对其望而却步。 　　10月，继包括戴尔、东芝、联想、富士通等著名公司陆续召回笔记本电池并将其归咎于索尼公司之后，索尼公司终于对外宣布，计划大规模召回它自己的电池。而如此大规模的召回，预计将使索尼今年的净利润削减一半。更糟糕的是，此消息一出，索尼面临着失去厂商和消费者信任的危险。 　　此外，还有博士伦护理液导致角膜炎风波，乐百事抽查不合格，旺氏 　　蜂蜜果冻不合格，丰田锐志漏油事件，黄光裕受调查风波波及国美，IBM卷入张恩照受贿案的丑闻，等等。 　　2006年，对这些企业而言，是不平凡的一年，它们不再是冷眼观战的座上看客，而无可选择地被置于舞台的中央，成为事件的主体，成为别人剖析评论的对象。 　　无论哪一年，危机永远存在，事件风波永远不断，然为何前车之鉴，竟不能成为后事之师？ 　　金科玉律失效 　　商场风云变幻莫测，危机永远无处不在，谁也不知道，一个不小心，某个记者的报道，某个什么调查报告，甚至是某个消费者的无意发现，将会使久负盛名的企业深陷舆论漩涡，难以自拔。于是，危机管理，成为企业的必修课。但毫无疑问，目前危机管理的方法多是舶来品，外国的教案、西方专家的金口玉言被奉为经典。 　　这样的经典被无数企业高层熟读于口，烂记于心，然当危机猝然来临，又有多少能够应对自如，从容过关，从而成就新的经典？ 　　答案令人悲观。同样的情况，类似的处理，得出完全相异的效果，原因何在？ 　　危机管理的最高目标是降低风险、化解风险。不管最后结果如何，站在两大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。 　　事件初期，两家可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测、调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。 　　可口可乐和百事可乐希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。 　　印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事可乐不了解这一点。” 　　有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力、崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处）。在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。 　　综上所述，两大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。 　　而根本原因则在于，文化和环境的差异没有被纳入综合的考虑。西方的管理，无论多么经典、多么百试不爽，也不可能照搬到东方世界，毕竟全球化尚未使东西方文化完全趋同，本土有自己的国情。危机管理在世界范围内并不存在一个统一的标准，危机发生地的基本情况永远是应对措施中最重要的一环。中国式危机管理与外国危机管理有质的区别： 　　外国的危机管理更多的可以称得上理性，而在中国则是情绪化的，原因可能是多方面的，诸如媒体有崇高的话语权、垄断的话语权、狭窄的报道线路与空间；消费者非理性，缺乏自主判断的能力；地方风俗习惯的迥然不同，导致金科玉律失效。 　　话说回来，导致金科玉律诞生的时候，专家讲话的时候，还不是今天的网络无所不在、无所不能的时代。所以，产生金科玉律的环境变了，其定律失效也就不奇怪了！ 　　危机处理——系统工程 　　诚然，危机处理需要及时而有针对性的措施，但不是一个头痛医头脚痛医脚的简单问题，而是一个绝对的系统工程，虽然在这个系统中可能因具体情况而对某个方面有所侧重（当然这也是必须的）。 　　从横向上，危机处理包括与政府部门、媒体、消费者相处调和的三位一体的内容；在纵向上，则包括危机前的预警、危机时的应对，以及危机过后的回顾总结等一系列的过程。以下拟对前者略作分析。 　　在芬达、美年达等软饮料致癌消息公布后，虽然两大可乐巨头迅速作出了回应，但这样的自我辩解显然并不足以令其消除危机，倒是随后中国饮料协会、国家质检总局的声明却成为真正的转折点：它们通过检测声称苯含量在安全范围内，不会对人体健康造成威胁。由此，警报信号得以解除。 　　如果说这是与政府部门沟通的正面教材的话，那么严介和的倒掉，则是与媒体关系的负面教材。面对南京中院对严介和起诉一事，我们不但没有看到太平洋建设集团或者严介和本人对公众及时澄清，也没有看到公司在准备积极的策略性回应，以致直到“九家银行逼债”之言蜂起，公司才不紧不慢出来“辟谣”，但为时晚矣。 　　严后来探讨太平洋建设的危机处理能力时，提到自从他辞去太平洋建设集团的董事局主席职位后，公司与媒体的沟通渠道基本只剩下他自己的一部手机。他的失败，败于与媒体的周旋上，归根结底，败于自身。 　　请注意，无论是诚信问题，还是其他严重的品牌危机，积累久了，其危害性不亚于产品质量危机！ 　　而SK-II，虽然在整个应对过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者关系，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK-II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？ 　　以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有借鉴意义的，我们不难得出一个结论：对于危机处理这一系统工程，政府部门、媒体、消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施，想要收获全面的成功，是不现实的。 　　瓶颈如何在来年打破 　　既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测、难以预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前作好准备。 　　在今天的中国，阻碍危机管理市场咨询的是观念：企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。 　　而企业一旦遇到危机，临时请来的顾问对信息掌握不全面，对企业情况不了解，对问题解决就会非常棘手，对企业来说加大了风险。并且，在危机发生后，企业与顾问双方之间缺乏信任与了解，往往需要花费时间来回讨论合同价格、合作方式等问题，这是在严重浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。 　　生于忧患，死于安乐。企业应做的，就是前期投入，在预警时就开始合作。否则，面对危机时常常手忙脚乱！ 　　第十三章 国外危机应对案例参考(1) 　　案例1：1993年百事可乐“注射器骗局事件”危机公关背景：1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。 　　美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。 　　企业应对：百事可乐公司迅速成立一支危机管理小组，由总裁兼CEO Craig Weatherup直接领导。但公司在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，在公众面前却坚持自己的无辜立场。百事公司处理问题的这种态度和处理手法遭到众多危机专家的指责。一位传播领域的教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！” 　　6月13日，FDA局长David A. Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用。” 　　随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99%的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。 　　6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：1．之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。我们的生产车间从来没有这些东西；2．所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中。然后这些瓶罐才会被封盖。 　　百事可乐的有力推断基于以下两点：首先，以灌装生产线的速度和安全程度基本上不可能有任何外来物体进入未开启过的饮料罐的情况；第二，之前消费者发现的物体不是在工厂内被放进罐里的。 　　6月14日，从路易斯安那到纽约，从密苏苏里到俄亥俄州，从费城到南加利福尼亚，全国很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。雪上加霜的是，百事可乐还陷入了一场从未经历过的媒体风暴：“一个陷于惊恐的公司正在为自己的名誉而战”——《纽约邮报 》“FDA告诫无糖百事饮料消费者”——美联社“无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾”——《今日美国》“无糖百事没有任何召回计划”——《纽约时报》一时间，百事饮料污染事件的报道占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节目的主角。全国各地的地方新闻则将他们的镜头对准当地的百事灌装厂。公司总裁和6人公关小组一天要回答处理近百个质询请求。公司陷入一场注射器污染的噩梦之中。 　　直至6月15日晚，百事可乐公司取得第一个突破。一位中宾西法尼亚的男子因为谎报自己在百事饮料中发现了一支注射器而被捕。 　　借第一次拘捕行动的出现，百事可乐开始反击。 　　媒介策略： 　　百事可乐的媒介策略集中于一点：电视。百事可乐认为传统平面媒体的作用有限，于是公司传播主管决定举办一个巨大的新闻发布会：通过卫星画面向全国电子媒体提供信息以表明百事可乐在这一污染事件中的立场。 　　第一条视频新闻稿（VNR）介绍的画面是公司正在运作的高速灌装生产线，由一位工厂经理做画外音解说，突出介绍生产过程高速、安全、流畅的特点，发生产品污染的可能性微乎其微。该新闻稿的目的就是要说明灌装过程是安全的。这条VNR在全美178个地区的399家电视台播放，收看人数高达1.87亿（高于同年超级杯比赛的收看人数）。 　　第二条VNR拍摄的是公司总裁Weatherup以及另外一组生产镜头，以介绍谎报百事可乐饮料污染的第一次拘捕行动为要点：1）不同城市间对无糖百事可乐罐中发现注射器的指控相互没有任何关联；2）污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；3）软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；4）没有召回产品的必要。这支录影带在136个地区的238家电视台播放，观看人数为7000万。 　　第三条VNR以总裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞注射器的画面。Weatherup在VNR中对消费者的支持表示感谢，又宣布了几宗新的谎报拘捕行动，并再次明确表明百事可乐公司没有召回产品的决定。这条便利店的监视画面在159个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。 　　除了卫星播放VNR，百事可乐公司媒介反击战还包括安排公司总裁和一位产品安全专家在所有能够排入日程的“脱口秀”节目中亮相，其中包括ABC的Nightline，CNN的Larry King Live，等等。 　　政府关系： 　　与此同时，百事可乐公司还与FDA及Kessler局长密切合作。与其他消费品厂商对监管机构持对立态度不同，百事可乐公司对FDA的调查全面合作。 　　实际上，正是FDA犯罪调查办公室（OCI）对中宾西法尼亚男子的谎报事件进行了通报，令案件取得突破。FDA除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与总裁Weatherup一道亮相Nightline节目，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。 　　6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力的夸大报道，并引发大量恶意模仿行为”的结果。 　　6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”以及FDA“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。 　　雇员关系： 　　在雇员关系上，包括对公司内部职员和灌装厂商，百事可乐公司都采取了一种开放的信息披露政策，即在第一时间向大家全面披露事件最新进展。 　　公司的消费者顾问每天至少一次，危机时期则是每天二至三次赶赴公司400家灌装现场，向厂商和总经理介绍事件的最新进展、媒体报道、政府举措，以及公司的响应情况。 　　此外，顾问们还向工厂经理就如何根据《产品污染处理指南》与自己的雇员和消费者沟通等问题提供建议。危机发生期间，公司总裁Weatherup也定期以个人名义致信给灌装厂商和总经理，确保他们掌握事件最新动态。当获得便利店的监视录像带后，Weatherup先生连夜将该录像带和Kessler局长的新闻发布会的视频录像寄给所有百事灌装厂商，并建议他们“将这些信息和消费者共享”。 　　6月18日，也就是百事可乐的声誉和产品遭受严重挑战的一个星期后，百事可乐公司借助一则全国性的广告宣布自己的胜利：百事可乐公司高兴地宣布……一切正常。 　　不过最让百事可乐公司高兴的是，在FDA/OCI逮捕了55位与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，公司不仅毫发无伤地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3%，损失约3000万美元，但七、八月百事可乐的销售额提高了7%，创造了五年来最佳销售记录。 　　结果评估：注射器事件发生7天后就终止了。虽然这次危机花费了百事可乐公司2500万美元，但在夏季中旬其销售额迅速反弹，创下了同季度5年来的最高销售记录，比上个夏季增加了7%的销售额。不管是在收银台前还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。在危机高峰期时94%的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75%的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，他们对百事产品多了一份好感。媒体链接（百事公司的VNR卫星传送服务）的跟踪报道表明，自百事在危机后发送了第一个VNR以来，媒体链接转送的VNR使用率达到了最高。百事公司的4个VNR共覆盖了5亿受众。从效果上讲，百事公司的危机反应被认为是一次前所未有的成功的与FDA的合作。给百事公司的上千个电话和几百封信里，消费者都表示了他们的支持。全国的社论也不再疯狂炒作这次危机。美国众议院把百事公司列入了《国会记录》，称赞其在结束全国恐惧风潮中采取的迅速有效的措施。 　　案例2：www.wolfcamera.com 诉讼危机事件背景：wwww.wolfcamera.com是北美一家知名的网上销售照相机及摄影器材的商店。2001年6月21日Wolf Camera 根据美国破产法第11章的内容提起关于重组的诉讼。起诉一个星期前，他们雇用了某公关公司为公司关于此次诉讼的内部和外部传播提供策略支持。公关公司与Wolf Camera公司的高级管理人员查克·沃尔夫以及整个法律顾问团队一起商定了有关这次声明的传播步骤。 　　项目策略：公关公司与Wolf Camera公司一起制定了一个包括四点核心内容的策略：实话实说,顾客仍然是上帝,优先的事情优先办,时间会证明一切。这个核心的方法使得项目组的每一位成员都以同样的节奏和同样的目标进行工作。这可以从Wolf Camera公司的新闻发言人的讲话、密集的广播覆盖、开通专门解答顾客问题的热线，以及在诉讼被受理的当天在当地知名媒体上发表的一封致全体顾客的公开信中体现出来。 　　结果评估：在最初的两天中，声明在媒体上的报道率相当之高：在声明发表的头两天里，共接到来自媒体的询问电话100多个。每一篇报道中都包含了关键信息，公关公司为媒体提供了统一的稿件。查克·沃尔夫接受了亚特兰大所有的电视台的访问，这次传播的效果是相当积极的。一些报纸表扬了Wolf Camera公司发表声明的方式和对诉讼的原因的诚实的解释。 　　案例3：埃克森公司瓦尔迪兹号油轮泄漏危机事件背景：1989年，埃克森公司的瓦尔迪兹号油轮在去往加利福尼亚的途中，要停靠位于阿拉斯加的威廉王子海峡。尽管当时的天气和海洋状况都非常的好，布莱珊瑚礁也被清楚地标记在了地图上面，油轮却触礁搁浅，并开始泄漏原油，126万桶原油流入了周围海域。 　　碰撞发生之际，负责掌舵的三副还不知道油轮已经进入了这片水域。这次事件的原因是船长和很多的船员都喝醉了酒。 　　公司的应对措施：对于很多的观察家来说，埃克森公司的反应实在是太微不足道，也太迟了。制止原油泄漏的措施过了很久才开始。甚至，埃克森公司完全拒绝有效公开地与外界沟通此次事件。埃克森公司的主席劳伦斯·洛尔对媒体相当地怀疑，因此而采取了这样的行为。 　　危机发生之后，很快世界范围的媒体都开始进行密集的报道。公司的一位发言人想通过介绍公司的处理程序来覆盖掉有关危机的处理，但是这种方式很快就完全失败了。当有电视记者希望采访洛尔的时候，洛尔还继续推托自己没有时间来接受采访。 　　与此同时，地面上的工作进展仍然非常缓慢。已经有24万桶原油泄漏了，而船上还有10万桶的原油。在危机发生的头两天良好的天气状况下，埃克森公司几乎没有采取任何措施来阻止原油的泄漏。泄漏污染了周围12平方海里的水面。之后，天气状况变得非常糟糕，使得阻止原油泄漏的工作基本上变得不可能了。 　　瓦尔迪兹市的市长约翰·戴文斯评论说，埃克森公司对危机的不恰当反应出卖了公众的利益，他们的反应完全与他们要快速制止这次危机的承诺相反。 　　终于，洛尔屈尊接受了电视访问。他的访问被现场直播，他被问到关于最近的清理计划。但是他根本没有回答这些，而是强调说一个主席的工作并不是读这些报道。就这一次的采访，他被世界范围的媒体所批评。埃克森公司大难临头了。 　　埃克森公司两个重大的失误——原油泄漏和环境污染以及公司糟糕的对外沟通——所带来的后果相当严重。泄露的原油价值和清理污染的费用共计70亿美金。并且由于没有责任感，埃克森公司被处以美国有史以来对一家公司所开出的最高罚金——50亿美金。 　　事实上，这次危机事件对于公司的声誉的破坏是更加严重、更加难以恢复的。埃克森公司丢失了市场份额，从世界上最大的石油公司滑落成为世界第三大石油公司。“埃克森公司的瓦尔迪兹号”成为了形容企业傲慢自大和遭受损失的代名词。 　　结果评估： 　　埃克森公司处理危机失败的原因在于：公司没有表明他们具有有效的处理危机的系统，特别是无法证明在危机发生时，他们是有快速处理危机的能力的；他们根本就没有表现出公司将采取措施确保不再发生同样问题的态度；他们表现得对这场危机漠不关心，对于环境被破坏反应冷漠。 　　接受危机是不可避免的事实，要有针对性地早作准备；试验并修正公司的危机管理计划；当不可抗力发生时，迅速负起责任。 　　CEO必须决定该说什么，决定怎样做才有效，在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责，让公众知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。而埃克森公司的主席显然没有做到。 　　案例4：日本雪印公司危机 　　事件背景： 　　日本雪印乳业公司在业界是一家声誉卓著、信用可靠的公司，其产品行销世界各地。2000年度《财富》排名中，雪印乳业排在 　　世界500强的第430位，年营业收入达120亿美元。但在2000年日本雪印乳业公司发生的日本历史上最严重的食物中毒事件，使得公司饱受争议，在经济和公司形象上都遭受了极大的损失。 　　2000年6月27日，大阪市的急救站和保健所突然接到许多消费者打来的求助电话。大阪等关西地区的众多消费者，由于饮用了雪印牛奶，相继出现了呕吐以及腹泻症状。6月27日到7月初，仅十几天的时间，就有10682人因饮用雪印牌低 　　脂肪牛奶而食物中毒，其中155人住进 　　医院。 　　事件发生后，大阪市政府高度重视。大阪府立公众卫生研究所的工作人员专门到当地患者家中，收集了30盒喝剩的雪印牌低脂肪牛奶进行化验，发现其中含有黄色葡萄球菌。大阪市政府于7月2日勒令雪印乳业公司大阪工厂无限期停产，并要求该工厂自觉回收市场上所有由它加工和生产的食品。大阪工厂一年的营业额为200亿日元，它的停业给雪印公司带来重大损失。另外，各地的超市和便利店也纷纷将雪印公司加工的奶制品撤柜。 　　危机经过： 　　对于雪印公司来说，这次危机事件，如果妥善处理，是完全有可能转危为安的。 　　但是，雪印公司不仅没有对客户进行详细的解释和说明，更没有及时地把真实情况通过媒体转达给消费者。这种敷衍了事的态度引起社会各界人士的不满。危机发生的第二天是雪印公司召开定期股东大会的日子。本来这是个解决中毒事件的大好时机，但是他们却掉以轻心，错误地分析了形势，并没有给予足够的关注，也就谈不上采取什么有力的措施去解决问题了。 　　雪印公司唯一采取的行动就是从大阪牛奶加工厂寻找造成食物中毒的原因，但并没有在全国范围内开展调查工作。公司傲慢的行为激起了受害者的强烈不满和媒体的谴责。无奈之下，公司成立了百人规模的“顾客安置中心”，开始处理善后事宜。 　　虽然事件逐渐平息，但“雪印”这个苦心经营了几十年的品牌已经失去消费者的信任，拱手将行业龙头地位让给了明治乳业。 　　对一家成熟的知名企业而言，“同样的错误是永远不能犯第二次的”。作为世界500强之一的雪印乳业本应该吸取教训，总结经验，以避免此类事情的再次发生。但遗憾的是，2001年6月中旬，雪印乳业再次出现食品质量问题。据媒体报道，“雪印咖啡”味道淡，并有消毒水的味道。在对产品进行检查和分析后初步认定，饮料出现异味是由于消毒生产线专用的氯酸水混入到饮料中。虽然氯酸水饮用后不会影响身体健康，但其影响十分恶劣。 　　2002年1月，日本兵库县一家食品储藏公司揭露，日本雪印食品公司使用国产牛肉包装盒对 　　澳大利亚进口牛肉进行了重新包装，产地被换成日本，生产日期则变成了根本不存在的日期。经过重新包装的“国产牛肉”立即出售给有关团体。这次食品丑闻与疯牛病有关。2001年9月日本发现第一例疯牛病后，立即实行牛肉检查制度，委托农业团体收购此前被屠宰销售的所有日本产牛肉。这些牛肉经过检查后被全部烧毁。雪印公司就是钻了政府的空子，将进口牛肉伪装成国产肉出售，以此来清除库存和增加收入。 　　面对接二连三的丑闻，雪印公司再高明的危机公关都于事无补了。雪印食品再曝丑闻严重影响了雪印品牌的声誉。许多消费者要求严惩雪印食品的行为，全国各地主要大商场纷纷把雪印食品的肉制品撤下货架。 　　伪造牛肉产地、欺骗消费者的雪印公司最终砸了自己的牌子。2002年2月22日，雪印公司召开记者发布会，宣布放弃公司重建计划，并会在4月底之前彻底关张。 　　结果评估： 　　雪印公司对危机事件的最初反应导致了他们的失败——他们的反应太慢，没有迅速地召回所有的产品，也没有和公众进行沟通。当雪印公司开始与外界进行沟通的时候，他们过于重视在经济方面的表现，而没有关注消费了他们产品的受害者。 　　首先，雪印公司的反应速度不够快；它本应该更快地收集事实，并且有所行动——既要迅速召回全部的产品，也要和媒体与公众进行沟通。但当事件发生三天之后，在媒体刊发了众多的报道和公众健康中心要求他们召回产品之后，雪印公司才有所行动。 　　其次，雪印公司没有设立专门的处理危机的机构，他们没有获取信息的方法，也没有高级的管理方式。因此，当公司的管理者被迫面对媒体的时候，他们毫无准备也没有掌握全部的事实。 　　他们最大的错误在于试图要覆盖掉不利的报道。一旦发生了这样的情况，所有的事实最终都将被发现，公司自己越早越自动地提出，才是解决问题的唯一出路。雪印公司在这方面的不情愿意味着不仅仅是消费者担心产品不安全，他们自己也不相信公司能证明是其他的原因造成的这次危机。 　　公司所需要传达的信息应该是，它已经吸取了教训，并且准备继续前进。 　　案例5：欧德瓦拉公司大肠杆菌危机 　　事件背景： 　　欧德瓦拉公司是一家有着20年历史的健康果汁饮料公司。公司成立之初，正是Greg Steltenpohl, Gerry Percy和 Bonnie Bassett开始用价值200美元的果汁机榨新鲜橙汁的年代。欧德瓦拉公司增长迅速，年均营业额增长率为30%，市值达到9000万美元。公司凭借强大的客户忠诚度创造了一个强势的品牌。 　　1996年10月20日，事情发生了改变。华盛顿州健康署的官员们通知公司，他们发现几起0157：H7型大肠杆菌中毒事件与欧德瓦拉公司生产的一种 　　苹果汁饮料有关。 　　这种关联关系在11月5日得到了确认。在危机发生的过程中，美国西部地区和加拿大共有一名儿童在引用了果汁之后死亡及六十多人生病。欧德瓦拉销售额直降90%，欧德瓦拉的股价下跌34%。20多名顾客起诉了公司，公司看起来就要倒闭了。 　　危机处理过程： 　　欧德瓦拉公司的反应非常迅速。尽管在事件刚刚发生的时候，他们首先注意到这个关联的关系并不是非常确定。欧德瓦拉公司的CEO斯蒂芬·威廉姆森发出了对全部包含苹果汁和胡萝卜汁的产品的召回决定。这次召回涉及7个州的4600多家零售商。公司内部成立了专门的项目小组，48小时内共计召回了价值650万美金的产品。 　　欧德瓦拉公司完全没有回避自己的责任。在所有的媒体采访中，威廉姆森表达了对所有受害者的同情和歉意，并承诺公司会支付所有的医疗费用。这一点，再加上前面迅速的召回，公司竭尽自己所能的做法使消费者感到满意。 　　内部的沟通很关键：威廉姆森定期根据每天情况的发展，在公司范围内召开电话会议，给员工们问问题的机会，并使他们能获得最新的消息。这种定期举行电话会议的方法被证明是非常受欢迎的，并且这种方法使公司从危机中解脱了出来。 　　外部的沟通也很重要。危机发生的24小时之内，欧德瓦拉公司建立了一个官方的网站（公司的第一家网站）。这个网站在48小时内的点击就达到了2万多次。公司通过电视和直接在网页上刊登广告的方式与舆论进行沟通。他们使用所有的尝试来提供及时的和正确的信息。 　　下一步是找出污染物的原因。公司从前的制作方法是建立在未经高温处理的新鲜果汁的基础之上的，因为只有没有经过防腐处理的果汁的味道才是最可口的。欧德瓦拉公司很快就发现这种方法不正确。公司迅速引入了一种叫做“瞬间高温防腐处理”的新生产过程，这种生产方法既可以保证完全去除大肠杆菌，也可以保证果汁的美味可口。 　　危机发生的几个月之内，公司已经重新成为了一些专家口中的“果汁生产行业中最全面的质量控制和安全系统”中的一员。12月5日，公司撤销了 　　苹果汁的生产。 　　威廉姆森关于公司如何找到解决问题的方法的话很有教育意义。“我们当时没有忽视危机管理过程，因此我完全遵循了我们的声明和我们企业的核心价值观——诚实、正直和包容。我们最关心的问题是那些喝我们生产的果汁的顾客们的安全和健康。” 　　欧德瓦拉恢复得相当迅速。许多对它的美好祝愿和信任使得公司生存了下来。销售额再次迅速回升。 　　欧德瓦拉公司正是因为做了应当做的事情，才赢得了这一切。例如，在最困难的那些日子里，公司拒绝解雇任何一名负责货运的员工。他们被送去进行客户关系维护——这种处理方法不仅赢得了员工们的忠诚，也维护了公司与客户之间的关系。 　　甚至连此次危机中最悲伤的受害人也投给了欧德瓦拉公司信任票。那个死去的女孩的父亲说，“我不想责备这家公司，因为他们已经做了能做的一切。” 　　公司付出了巨大的代价。欧德瓦拉公司由于出售被污染的苹果汁而被罚款150万美元——这是美国食品药品管理协会开出的有史以来最大的一张罚单。 　　结果评估： 　　所有在这次危机中与欧德瓦拉公司有过接触的人都有这样的感受，这是一个由普通人组成的团体，他们造成了一起中毒事件，并以遭受巨大的损失而告终。公司有价值的公开讲话赢得了顾客——当危机发生时，公司一直坚持诚实，开诚布公和承担责任，这种做法使得公司顺利渡过了这一次的难关。 　　也有一些人由于这样那样的原因而拒绝再次相信欧德瓦拉公司，但是即使是他们也不得不承认，作为一次危机管理的事件，欧德瓦拉公司成为了很少有人能做到的最佳的案例之一。 　　案例6：阿拉斯加航空公司261航班坠毁事件 　　事件经过： 　　这是一个即使是最老道的公共关系专家听到都会忍不住颤抖的电话。阿拉斯加航空公司261航班遇到了麻烦。努力使飞机保持稳定飞行在南加利福尼亚上空的飞行员，正在汇报他们遇到的问题。 　　不到两个小时后，2001年1月31日大约在下午4点36分，一声警报响起，证实了261航班已经从雷达屏幕上消失，它已经从17,900英尺的高度上坠落到位于洛杉矶市西北方向的圣巴巴拉海峡。 　　对于阿拉斯加航空公司公关部门的副主席卢·堪瑟米来说，是时候组织一个临时的但已经作好充分准备的由三位专业人员和一位外部顾问组成的团队了。 　　航空公司的第一份公开声明是在坠毁事件发生后的56分钟发出的。这份由四句话组成的声明，包括了当时阿拉斯加航空公司所知道的全部内容：沿途经过波多黎各和 　　墨西哥开往美国旧金山的261航班，在继续它飞往西雅图的飞行时，在加州穆古海军基地以西20里的位置从雷达上消失。航空公司说美国海岸警卫队已经出发去现场了。航空公司也承诺详细的情形会在公司的网站www.alaskaair.com 上公布。 　　大约在下午6点45分，阿拉斯加航空公司发布了“二号事故公告”，确认了飞机坠毁，并指明这架 　　波音MD-83上载有80名乘客和5名机组人员。 　　航空公司承诺会尽快公布飞机上的乘客名单，并向记者和各方关切的人士公布了一个新的热线电话1-800-553-XXXX。 　　接下来，航空公司公布了一份关于261航班的文件。上面详细记录了出事飞机的各种信息以及它的维修历史。到这个时候，情况已经很明显了，是水平尾翼的故障导致飞行员无法控制飞机的水平飞行。 　　堪瑟米与阿拉斯加航空公司的主席、CEO约翰·F·凯勒一听到事故的细节就出发到了洛杉矶国际机场。当他们还在飞机上的时候，阿拉斯加航空公司在晚上9点20分公布了飞机上的乘客不是80人，而是83人。 　　凯勒和堪瑟米在晚上11点到达了洛杉矶，他们一抵达就召集了第一次新闻发布会，把问题集中在他们可以肯定的事情上。在接下来的几天里，阿拉斯加航空公司持续地通过发言人或者电话直播来发布信息。在事故发生后的两周时间里，航空公司共发布了26条新闻公告。 　　阿拉斯加航空公司也密集地使用了网络。查克·泰勒——西雅图时报的航空版记者，揭示出了这种策略，“从未有过航空公司像阿拉斯加航空公司这样使用过互联网”。盐湖城论坛的金·麦克丹尼尔对她在网站上面找到的航空公司及时提供的信息发表了长篇的评论。她写道：“网站的首页上有一篇很简单但是很长的由公司主席写的信。这很专业但也很富有同情心。不像那些从法律部门听到的信息——小心选词以避免责任——它看起来是发自真心的。” 　　麦克丹尼尔继续写道：“……我本来以为剩下的内容会是类似‘即将补充’的字眼儿，或者是稀疏的信息。但是我错了。上面有一些公司已经发布的关于事故的信息，还有回溯近30年的安全报道、一个24小时的联系电话，甚至还有一个与坠毁的飞机同型的飞机照片……我很吃惊，不是因为这个公司手上有这些信息（他们当然会有），而是因为他们居然在事故发生两个小时之后就出现在了网站上面。” 　　泰勒和《西雅图时报》的其他三名记者，加上一名摄影师，立即出发去了现场。在这个星期的周末，第5名记者加入了他们。一周后，两名时报的记者仍然留在南加州，而泰勒则把他的注意力集中在了华盛顿，因为国家交通安全部的调查取得了突破。 　　泰勒对于阿拉斯加航空公司对困难环境的处理表示赞赏。“他们反应非常迅速，比其他大多数的航空公司做得都要好。”他说，“他们没有实质性的错误，他们积极反驳所有的不利的新闻，但是我们不能因此而责备他们。” 　　《西雅图》时报刊登了关于这次危机事件的最具有挑战性的报道。根据可靠的信息来源，时报报道说坠毁的飞机在当天早一些时候就发生了一些机械方面的问题。时报认为这篇报道得到NTSB的证实，但是后者说根本不是那么一回事。时报在2月1日刊登了这篇报道，然后在第二天意识到自己犯了错误之后，刊登了整版的澄清公告和道歉声明。 　　总结评估： 　　快速真实的信息——身处在这样一个没有“小事故”的行业里，阿拉斯加航空公司很可能为成倍增长的股东们准备了一系列大量有用的信息。堪瑟米不知道有多少家媒体在质疑他的危机处理团队。“应该是数以百计，但是没有人数过，”他说，“使这个数字下降的原因是我们有一个非常有效的网站。”正如麦克丹尼尔写的那样，“当严峻的形势是一家公司所从未曾经历过的时候，阿拉斯加航空公司树立了一个如何准备和如何全面使用网站的榜样。即使没有合适的信息，但是正确易懂的信息也能够帮助公司自身和每一个涉及其中的人”。 　　高层领导直接管理——用泰勒的话，“凯勒做得非常好。他亲自参与到事件的处理过程中来，并花了大量的时间跟遇难者的家属在一起。他也参加了一些重要的新闻发布会”。 　　有实质性的行动——阿拉斯加航空公司采取了几个步骤来表明它意识到了公众对于安全问题的关心。阿拉斯加航空公司派出了400多名员工去帮助遇难者的家人和朋友。这些受过专门训练的员工帮助他们安排交通、行李运输和一些在这种情况下他们所能提供的服务。阿拉斯加航空公司是如此的努力，它让自己的律师们去帮助那些悲痛欲绝的家庭和人们。 　　阿拉斯加航空公司对于自己员工的家庭也很关注。除了5名机组人员，在飞机上的83名乘客中有30名是公司的员工或家属，他们正在“享受”公司为自己的员工和家属提供的免费旅行。阿拉斯加航空公司于2月12日在西雅图为自己的员工和家属举行了一个私人的纪念仪式。 　　阿拉斯加航空公司也让261航班“退休”了，他们说今后不会再有航班使用这个编号。因为这是在发生大的空难事件之后的惯例，阿拉斯加航空公司记得要这样做，并且告诉了大股东们为什么要这么做。 　　3月24日，凯勒宣布成立一个外部的独立检查组，来对阿拉斯加航空公司的所有航班进行全面的检查。两周的时间之内，这个检查组的人数达到了9个，并且他们在商业、政府和军事航空方面的平均工作经验是40年。 　　没有任何组织在危机中的表现是完美的。阿拉斯加航空公司由于他们对复杂而又惊心的形势的妥善处理，而树立了一个良好的榜样。他们很可能已经为其他的航空公司和行业设立了一个新的处理危机事件的标准。 　　附录：(1) 　　召回公告文本实例 　　一、IBM全球召回55.3万块笔记本电源 有失火等隐患 　　http://tech.tom.com 2004年09月03日 　　TOM科技讯 北京时间9月2日消息 IBM周四称，公司正在全球范围内召回已售出的约55.3万块56瓦直流电电源适配器，据悉，这种电源适配器会出现过热、失火或漏电危险。 　　目前，IBM并不认为该款电源适配器会造成人员伤害，不过该公司已经至少收到了6份关于该款电源适配器过热的报告。美国消费者产品安全委员会称，这种适配器会损坏电路板。 　　该款电源适配器大多配备于IBM的ThinkPad i系列、390和240系列以及S系列笔记本。IBM笔记本有三个凹针，其中一端与电源线相连接，并在标签上注有IBM的标识和02K6549编号。 　　在召回的电源适配器中，有约22.5万台笔记本为在美国出售的ThinkPad系列，从1999年1月到2000年8月，IBM通过官方网站、邮购业务、电话订购和分销商的形式销售ThinkPad系列笔记本，这种电源适配器也可以单独购买，其价格为55美元左右。 　　IBM称在上述期间，将此种携带了电源适配器的笔记本在亚太地区发售，日本不在此列。 　　二、索尼数码相机召回公告 　　经过与索尼北京维修中心多次协商，现将涉及索尼问题相机的召回及退款方法说明如下： 　　一、涉及索尼问题相机的型号：H1、L1、P200、W5、W7、S90总共六款型号（如有变更，恕不另行通知，并以索尼公司的公告为准）。所有购买以上型号数码相机的客户均可向当地索尼维修中心登记退款。 　　二、客户也可以选择由京东代为退货，方法如下： 　　1、必须寄回的物品：京东出库单、索尼数码相机及其全套附件、京东发票（当初未开具发票的除外）。 　　2、统一回收地址（上海不接受回收件，其它地址无效）： 　　地址：北京市海淀区苏州街xxxx 邮编：100080 　　收件人：孙xx 　　电话：010-xxxx转xx 　　3、运费补偿：寄回京东的运费可以报销，存入账户余额，因数额较小，数量较多，不再汇回个人银行账户；运费报销仅限邮政包裹或者公路运输两种形式；拒绝任何运费到付形式的货运方式。 　　4、退款额度：根据索尼800电话的答复，退回的数码相机必须提供全套附件和机器本身、发票和本人身份证（本司代退的方式暂时无需提供身份证），先行登记然后才能答复具体退款额度（索尼声称以购物发票和发现问题时候市场售价两项作为退款参考）。所以预计实际退款时间有可能稍慢，请相关网友稍等。 　　声明： 　　1、因本次召回系索尼公司的厂商行为，涉及面很广，所有相机实际的退款时间、退款额度以索尼北京维修中心为准，本司届时会向客户提供全套索尼维修中心的退款处理凭证！ 　　2、本召回系免费行为，京东不收取任何费用。非京东销售的索尼问题数码相机，京东不提供任何有偿或无偿的退货帮助。请相关客户考虑清楚再作决定，一旦符合索尼退款条件，所收的相机将一律退给索尼公司，如遇后悔情形发生，本司不能保证原物奉还！ 　　3、如有因客户寄回的相机附件不全等各类索尼维修中心拒绝退款的情形发生，本司概不承担任何赔偿责任！ 　　4、购物时候未开具发票的，本司确认属实可以免费重开发票，开具的发票金额以当初购物时候的出库单为准。 　　5、所退款项本司可以免费退回到自己帐户，为保证安全，避免纠纷。退回的收款账户名称必须和购物时候收货人名称一致！并要求提供个人身份证复印件！凡是农行或者交行账号，本司可以负责汇款手续费，全额退回。其他银行账号汇款手续费自负！ 　　6、本退回公告解释权归京东多媒体网所有！ 　　以上召回立即实施！直至索尼公司宣布中止召回为止！请相关客户尽快寄回产品以免贻误退货时机！因本次召回给相关网友造成的麻烦，本司表示遗憾和歉意！请大家配合我们尽快完成本次召回行动！ 　　三、丰田召回部分雷克萨斯LS430 涉及国内1717辆 　　新浪汽车讯 根据日本丰田汽车公司（以下简称丰田）调查，２００３年７月至２００４年３月间生产的ＬＥＸＵＳ 雷克萨斯ＬＳ４３０的一部分车辆中，由于热成型工艺的原因，燃油泵中的叶轮可能发生变形，致使叶轮与泵体接触，从而导致叶轮的转动阻力增加，严重时会使燃油泵停止运转而使发动机熄火。丰田汽车（中国）有限公司于２１日向国家质量监督检验检疫总局进行了报告。 　　上述车辆出口到中国的对象车辆台数１７１７台。 　　丰田汽车（中国）有限公司将对上述车辆进行召回处理，对该车辆的燃油泵进行无偿更换，并对由此给客户带来的不便深表歉意。 　　丰田本着用户第一的一贯宗旨，本着保护用户利益和对社会负责的态度，在全球范围内的其他相关地区召回ＬＥＸＵＳ雷克萨斯 ＬＳ４３０。与国际同步，对于已经销售给用户的车辆进行召回， 丰田汽车（中国）有限公司将以致用户信的方式直接通知用户，将车辆送往最近的丰田汽车经销店或维修站，届时丰田的专业维修技术人员将会在确认后，对车辆的燃油泵进行无偿更换。该更换作业所需时间约为１小时。 　　对于尚未交付给用户的车辆，丰田汽车（中国）有限公司将请各相关经销店给予协助，对车辆的燃油泵进行无偿更换。 　　此次更换活动，计划从２００５年１月２４日开始，到２００５年４月３０日结束。 　　如有用户咨询此事，请用户致电丰田汽车顾客服务中心。丰田汽车（中国）有限公司将会对用户进行说明。（丰天） 　　一个经历十几年风雨成长起来的企业，在一夜之间因为一件事、一家媒体、一个污点被“抖料”而走上死亡之路是不公平的、不完全公正的。偷税，就罚它款；产品不合格，限其整改。犯了哪项错误，就惩罚哪一项，这就足够了。企业踏向危机的悬崖时，我们需要关注企业，帮助企业，挽救企业。 　　创建一个企业是一件伟大的事，帮助并拯救一个企业渡过危机远离死亡同样是一件有深远意义的事！ 　　有位企业家说，“你可以将你如何处理企业危机的经验写成一本书，这样对企业更具有指导作用、参考价值，而不是去过多地批评企业没有危机预警机制。要偏重实战，避开指责与声讨，不必过多地讨论是企业的错误还是媒体的错误,而是实实在在告诉企业如何解决问题。这样，企业在遇到类似问题时能够‘临危不惧’，找到应对的策略与方法”。 　　每当帮助一著名企业尊重一些基本规律顺利渡过难关, 我就觉得做了一件有意义的事；而当另一些鲜活的企业因违背一些基本原则瞬间倒下或者一蹶不振，成为企业永久的遗憾时,我就为之扼腕痛惜。因此,我希望将我在研究和实践中的心得与大家分享，使更多的企业化险为夷。 　　危机管理属于硬功夫：如果企业应用一定的策略后，其销售大幅度下滑，甚至产品无人问津，这个方案是失败的，管理就是错误的；如果企业应用某方案后，销售没有受到影响，有时甚至还在上升，则方案是可行的，管理策略就是成功的。 　　应该说，本书对危机管理总结的9大原则，其线条还比较粗，理论还有待于深化，希望更多的同行能够完成这一研究。相信古罗马不是一天建立起来的,一切才刚刚起步，那美丽的地平线就在前方。 　　本书要感谢《新智囊》主编冯宗智先生，《市场观察》杂志社副主编李芫先生，北京时空视点公关顾问有限公司总裁刘方俊先生，北京大学信息管理系副教授周庆山先生，国家会计学院副教授苏建国老师，中宣部新闻局、国务院国有资产管理委员会、科技部等国家机关相关人员，还有我原来的同事邵丹女士，是他们的支持使我最终完成了本书。 　　2006年10月22日 小说下载尽在http://www.bookben.cn - 手机访问 m.bookben.cn--书本网【水泥想衣裳】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! !